Fin de grève à la suite d’une médiation pour les salariés du nettoyage de l’hôtel Ibis Batignolles


« Une médiation, après vingt-deux mois de lutte, a permis à ces femmes de chambre du sous-traitant STN d’obtenir l’amélioration de leurs conditions de travail.

« C’est la joie ! » Après vingt-deux mois de lutte – dont huit de grève et quatorze mois d’activité partielle –, la « victoire » est au rendez-vous pour Sylvie Kimissa, femme de chambre à l’hôtel Ibis Batignolles de Paris, et dix-neuf de ses collègues. Un protocole d’accord, qui sera finalisé mardi 25 mai, a été négocié entre la CGT des hôtels de prestige et économiques (CGT-HPE), AccorInvest, la foncière immobilière d’Accor, et STN, le sous-traitant du nettoyage employeur des salariés. Selon la CGT-HPE, la direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets, anciennement Direccte), également signataire, avait mis en place en février une médiation à la demande du syndicat » -F. Aizicovici -(Extrait de lemonde.fr du 24/05/2021)

En savoir plus sur https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/05/24/fin-de-greve-victorieuse-pour-les-salaries-du-nettoyage-de-l-hotel-ibis-batignolles_6081279_3234.html?utm_medium=Social&utm_source=Twitter#Echobox=1621884458

Travail : grève suspendue et médiation en vue aux Ciments Calcia dans les Deux-Sèvres


« Lancé jeudi 25 mars 2021 à l’appel de la CGT, syndicat majoritaire au sein du groupe Ciments Calcia qui possède une usine à Airvault, le mouvement de grève a été suspendu ce samedi 3 avril 2021 au petit matin.

Ce conflit social faisait suite à la fin des négociations entre syndicats et direction, dans le cadre d’un plan social qui prévoit la suppression de 162 postes et la fermeture du site de Cruas (Ardèche), parallèlement à un vaste plan d’investissement de 400 millions d’euros, dont 300 pour moderniser le site d’Airvault.

Une médiation demandée par le juge

Après la crispation, le dialogue semble prêt à reprendre. La justice vient en effet d’ordonner le retour à la table de négociations. « La grève en cours a donné lieu à un contentieux devant le tribunal judiciaire de Privas, en Ardèche, indique la CGT dans un communiqué. Lors de l’audience qui s’est tenue ce vendredi 2 avril 2021, la direction, les grévistes et le syndicat CGT ont accepté d’entrer en médiation, comme la CGT le demandait, pour trouver une issue à ce conflit collectif. »- F. Michel – (Extrait de lanouvellerepublique.fr du 03/04/2021)

En savoir plus sur https://m.lanouvellerepublique.fr/deux-sevres%252Fcommune%252Fairvault%252Fdeux-sevres-la-greve-est-suspendue-aux-ciments-calcia

« LA MÉDIATION COMME ALTERNATIVE AUX PRUD’HOMMES : LE CAS AIR FRANCE » par Céline GIRAUD Avocat et Médiateur CMAP (cmap.fr)


Chaque DRH, dans l’exercice de ses fonctions, prend rapidement conscience de l’importance de la communication dans les rapports entre les salariés et de la nécessité de pérenniser des relations professionnelles de qualité pour optimiser la performance collective.

En tant qu’avocats en droit du travail, nous prenons rapidement conscience des limites du droit dans la résolution de certains litiges, notamment lorsqu’ils relèvent du domaine des risques psycho sociaux et du harcèlement moral.

À cela, s’ajoute le fait que le Code du travail, et le conseil des prud’hommes sont susceptibles d’engager fortement la responsabilité des entreprises en cas de manquement à leurs obligations de santé et de sécurité.

  • En matière d’obligation de santé et de sécurité, la Cour de cassation accorde de plus en plus d’importance aux moyens mis en oeuvre par l’employeur pour respecter ses obligations.

À plusieurs reprises, la Cour de cassation s’est ainsi prononcée sur le respect par l’employeur de ses obligations de préventions des risques psychosociaux, et notamment, lorsque ce dernier recourt à un processus de médiation.

Ainsi, dans un cas, la Cour de cassation a estimé que l’employeur avait satisfait à ses obligations en matière de prévention des risques psycho sociaux :

« La cour d’appel, qui n’était pas tenue de s’expliquer sur les éléments qu’elle décidait d’écarter, a relevé, par motifs propres et adoptés, que l’employeur justifiait avoir tout mis en œuvre pour que le conflit personnel de Mme X… avec une autre salariée puisse se résoudre au mieux des intérêts de l’intéressée, en adoptant des mesures telles que la saisine du médecin du travail et du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail et en prenant la décision au cours d’une réunion de ce comité de confier une médiation à un organisme extérieur; qu’elle a pu en déduire que l’employeur n’avait pas manqué à son obligation de sécurité » (Soc. 3 déc. 2014, n° 13-18.743)1.

A contrario, lorsque l’employeur refuse de mettre en place une médiation la Cour de cassation n’hésite à prononcer une  condamnation :

« L’employeur, qui a laissé s’installer une situation de conflit sans y apporter aucun remède, a manqué à ses obligations contractuelles » (Soc., 17 oct. 2012, n° 11-18.208, rejet, D. 2013. 1026, obs. P. Lokiec et J. Porta ).

  • Pour certaines entreprises, comme Air France, les conflits sociaux, et les mouvements de grèves susceptibles d’en découler sont très onéreux, financièrement et médiatiquement parlant.

De surcroît, un contentieux prud’homal coute en moyenne 3 à 20 fois plus cher qu’un processus de médiation.

C’est pour répondre de façon intelligente et innovante à ses problématiques que la Direction juridique de la société Air France a mis en place un dispositif de médiation conventionnelle de résolution des contentieux prud’homaux.

  • Le dispositif de médiation conventionnelle mise en place, au travers d’une charte paritaire, est très simple :
    • La médiation est initiée sur la base du volontariat
    • Lorsqu’elle est demandée par un salarié, la médiation ne peut pas être refusée par Air France
    • Les parties sont libres de mettre un terme au processus de médiation à tout moment
    • Les éléments partagés dans le processus de médiation restent couverts par le principe de confidentialité
    • Le processus de médiation est gratuit.
  • Les avantages pour l’entreprise sont nombreux :
    • Rétablir le dialogue entre les parties
    • Pérenniser des relations professionnelles de qualité entre les parties
    • Éviter un recours devant les prud’hommes, souvent long, cher et aléatoire
    • Responsabiliser les parties qui sont ainsi tenues de trouver elles-mêmes une solution à leur litige
    • Solutionner rapidement un désaccord  en équité, accord qui sera  exécuté sans difficulté, car accepté par les parties

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : depuis la mise en place de son processus de  médiation conventionnelle, le nombre de contentieux prudhommaux au sein de la société Air France est passé de 75 en 2017, à 25 en 2018.

Cette initiative, dont la finalité est l’instauration d’une « relation raisonnée et attentionnée vis-à-vis des collaborateurs »  méritait donc d’être mise en lumière par le CMAP. (Extrait de cmap.fr)

En savoir plus sur https://www.cmap.fr/la-mediation-comme-alternative-aux-prudhommes-le-cas-air-france/

AUDIO : « REGARDS CROISÉS SUR LA MÉDIATION » – ÉMISSION DE CLAIRE BOUTELOUP SUR RADIO RDB.FM DU 07/01/2021 : INVITEE BERNADETTE VENET


    

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Régler les conflits à l’amiable entre voisins, au sein d’une entreprise, dans une famille, entre élèves : la médiation permet aux personnes d’avancer ensemble vers des solutions gagnant-gagnant, sur un temps court (quelques semaines à quelques mois), avec 75% à 80% de réussite. Qu’est-ce qui explique ces résultats? comment cela fonctionne? quels liens avec la Justice ?

Des médiateurs de divers horizon, avocats, psychologues du travail, chercheurs, adultes ayant tenté la médiation, enfants médiateurs dans les établissements scolaires, … rencontrent Claire Bouteloup, médiatrice à Fay-sur-Lignon, pour témoigner de leur expérience.

19ème émission : invité J-L Guyot d’AMELY – thème : Comment une fratrie a pu dépasser une situation difficile de transmission de foncier en zone rurale et de montagne, grâce à la médiation.

Extrait de hearthis.at/radiodesboutieres

Emission à écouter surhttps://hearthis.at/radiodesboutieres/2021-01-07-regards-croises-bernadette-venet/

La Rochelle : une médiation en cours à la Coursive pour tenter de renouer le dialogue


La Rochelle : une médiation en cours à la Coursive pour tenter de renouer le dialogue

« Face à la crise qui perdure, deux médiateurs interviennent en ce moment auprès d’une partie des salariés.

Depuis la semaine dernière, Christine Mariette et Michel Fefeu, auteurs de « Guerre et Paix en entreprises », mènent une médiation au sein de la Coursive pour tenter de renouer le dialogue. Depuis plus d’un an, les relations sont très tendues entre une grande partie des salariés et le directeur de la scène nationale Franck Becker dont le management est vivement mis en cause.

Le licenciement en juin de la directrice adjointe Florence Simonet a été le point d’orgue d’une crise profonde, dans cette grande maison publique peu habituée aux tempêtes. Comme promis début juillet par la présidente du conseil d’administration Véronique Chatenay-Dolto, un processus d’ « accompagnement organisationnel » par le cabinet Profil Culture a été lancé en septembre. Parallèlement, les deux médiateurs ont pour mission de recoller les morceaux. Ils ont fait le choix de ne travailler qu’avec les cadres, les deux élues CGT et un groupe de huit salariés volontaires. Ce qui a eu pour conséquence d’en étonner certains. » – A. Lanoëlle- (Extrait de sudouest.fr du 19/12/2019)

En savoir plus sur https://www.sudouest.fr/2019/12/19/la-rochelle-une-mediation-en-cours-a-la-coursive-pour-tenter-de-renouer-le-dialogue-6976966-1391.php

Morbihan. Un médiateur nommé dans le conflit des pompiers, reprise des négociations


photo le conflit qui oppose les sapeurs-pompiers professionnels à leur direction est entré dans une nouvelle phase de négociations. © ouest-france

« Ce vendredi 7 juin 2019 s’est ouvert une nouvelle phase de négociations entre les sapeurs-pompiers professionnels et le Service départemental d’incendie et de secours (Sdis). Un médiateur a été présenté aux personnels de l’intersyndicale.

Le conflit social entre les pompiers du Morbihan et leur direction prend un nouveau tournant. Les représentants de l’intersyndicale et la direction du Service départemental d’incendie et de secours(Sdis) ont entamé une nouvelle phase de négociations.

Calendrier des réunions

Ce vendredi 7 juin, ils étaient réunis, pour la première fois, autour d’un médiateur extérieur, au centre départemental à Vannes. « Le médiateur extérieur nous a été présenté lors de cette première réunion et le calendrier des réunions a été calé », a précisé un représentant syndical.

Objectif : apaiser les tensions

Après plus de trois mois de bras de fer entre les sapeurs-pompiers professionnels et leur direction, le président du conseil d’administration Gilles Dufeigneux avait annoncé l’intervention d’un intervenant extérieur pour apaiser les tensions. » M. BÉCOGNÉE. (Extrait de lorient.maville.com du 7/06/2019)

En savoir plus sur https://lorient.maville.com/actu/actudet_-morbihan.-un-mediateur-nomme-dans-le-conflit-des-pompiers-reprise-des-negociations_fil-3742181_actu.Htm

« Linda Berubé : regards sur la médiation en entreprise outre-atlantique » propos recueillis par Nathalie Mauvieux (syme.eu)


 

Linda Berubé : regards sur la médiation en entreprise outre-atlantique

« Linda Bérubé, d’abord travailleuse sociale, puis thérapeute familiale et médiatrice depuis les années 80, exerce depuis 15 ans en tant que médiatrice en milieu de travail pour de grandes Entreprises ou Administrations au Québec. Elle est également enseignante à l’université de Sherbrooke au sein du programme « Prévention et règlement des différends » de la faculté de droit. Elle propose une formation en ligne pour des avocats, cadres RH ou médiateurs en entreprise. Elle enseigne la négociation à la faculté de médecine, auprès d’intervenants en ergothérapie.

La médiation en milieu de travail au Québec : terrain de prédilection dans les grandes organisations, les PME sont peu en demande

La médiation au travail au Québec se développe surtout dans de grandes Entreprises ou administrations dotées généralement de politiques actives de prévention.

Au Québec, les petites et moyennes entreprises sont peu demandeurs de médiation : une étude réalisée par La professeure Marie-Claire Belleau de la Faculté de Droit de l’Université Laval à Québec, montre qu’assez majoritairement les patrons de PME estiment ne pas connaître de conflits internes : si problèmes il y a au sein de leurs équipes, ils sont réglés par l’autorité que leur confère leur rôle.

Autrement dit, au Québec les petites entreprises ont une vision du conflit assez restrictive : soit on le règle par autorité, soit le turn-over dans un contexte de grande flexibilité du marché de l’emploi s’en charge.

Développer l’activité par la fidélisation d’un réseau de prescripteurs

J’interviens notamment à Hydro-Québec (production, transport et distribution d’électricité) ou encore Revenu Québec (perception des impôts et des taxes), à la ville de Montréal, ou dans le réseau de santé.

Mon expérience passée de médiatrice m’est utile : les grandes organisations ont une structure assez proche de celle d’une famille, dans une approche systémique commune avec des caractéristiques transposables : des acteurs, une hiérarchie, des rôles, des parents gestionnaires, des rivalités fraternelles, et même des « grands parents » qui s’en mêlent quand les patrons viennent voir ce qui se passe sur le « plancher ».

Je développe mon activité par la fidélisation, inhérente à toute stratégie commerciale. Mais en médiation les besoins des médiés eux-mêmes sont rarement récurrents. La fidélisation prend donc d’autres voies : je ne peux pas fidéliser ma clientèle mais je peux fidéliser mes référents, qui constituent un réseau que je cultive. Ils sont DRH, conseillers syndicaux. C’est au besoin de ces derniers de rétablir la paix et d’améliorer un climat de travail, que peut répondre la médiation.

Les médiations inter-individuelles : l’arbre qui cache la forêt

Les médiations que je conduis sont le plus souvent collectives : deux personnes en conflit c’est souvent la partie émergée de l’iceberg : rapidement se forment des clans dans les équipes, le conflit s’étend à d’autres acteurs .

Si cela ne concerne vraiment que deux personnes, le manager est systématiquement associé parce qu’il a un rôle de cadrage et que certains sujets ne peuvent pas être résolus par la médiation.

Des organisations syndicales associées dans le processus de médiation

Au Québec, le pouvoir est du côté des employés, en raison du manque de main d’œuvre ; ils sont chouchoutés pour être fidélisés, et les organisations syndicales, déjà affaiblies parce que les conditions de travail se sont beaucoup améliorées au fil des ans, sont en quête d’une nouvelle identité. Les organisations syndicales sont généralement associées à mes interventions.

Les syndicats n’ont pas le même positionnement selon qu’on se situe dans les relations de travail ou les relations au travail. Dans les relations de travail, c’est la négociation, dans le rapport de force. Dans les relations au travail, c’est la poursuite d’objectifs communs, sans affrontement : les syndicats sont mal à l’aise quand des conflits existent au sein de leur base. Ils ne sont pas hostiles à la médiation.

L’enquête, une pratique plus fréquente que la médiation

Le Québec a adopté des dispositions sur le harcèlement psychologique à même sa loi de juin 2004 sur les normes du travail. Cette loi oblige les managers à agir en offrant à leurs salariés un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique.

En cas d’allégations de harcèlement, si après examen préliminaire, la plainte est jugée recevable, des enquêteurs indépendants sont diligentés par les employeurs. Ils mènent une étude basée sur des critères de harcèlement spécifiques visant à déterminer si le harcèlement est constitué ou non.

Mais ces enquêtes sanctionnent, sont coûteuses et ne permettent en rien de restaurer la relation ou d’améliorer le climat de travail. Les employeurs pour se dédouaner demandent des enquêtes, ils veulent être sûrs d’avoir un résultat et sortir ainsi de leur embarras face aux conflits ; mais l’équipe ne sort pas d’embarras. Suite à l’enquête il est fréquent qu’une personne quitte le service, et souvent malheureusement il s’agit des victimes. Les employeurs qui appellent un vrai changement font plutôt appel à des médiateurs. L’expérience des 15 années d’application de la politique démontre que d’autres moyens que l’enquête sont préférables : formations sur la civilité au travail, médiation, etc.

La confidentialité, frein au développement de la médiation en Entreprise

Au Québec comme en France les fondamentaux de la médiation reposent, notamment, sur la confidentialité et le volontariat, la neutralité, le bon vouloir et la bonne foi.

La neutralité du médiateur existe-t-elle vraiment ? Dans son acception la plus pure, être neutre ce serait, comme en chimie, être « insipide, inodore, incolore ». Ce n’est pas le cas du médiateur. Mais il doit veiller à adopter un positionnement neutre, dans un processus neutre, et une apparence parfaitement aboutie d’impartialité.

La confidentialité a son revers ; en Entreprise, elle se heurte à ses principaux fondements : la clause de confidentialité peut susciter des réserves de la part des managers et limite son développement.

Dans certaines problématiques je suis consultante plutôt que médiatrice, je donne un point de vue que je ne pourrais pas apporter en médiation. J’utilise beaucoup des postures du médiateur, notamment l’indépendance, la pose du cadre, le contrat de confiance avec les personnes, mais je ne suis pas enfermée par la confidentialité, tout en étant très claire avec les personnes sur ce point. Je ne suis pas condamnée à utiliser le seul outil de la médiation.

Je constate aussi que le principe de libre engagement des parties peut mettre un terme à la médiation, alors que, si une partie refuse la médiation, cela ne signifie pas qu’il n’y a rien d’autre à faire pour régler les différends.

De la médiation au conseil en prévention et règlement des différends

Aussi je me présente en entreprise non pas comme médiatrice, mais comme consultante en prévention et règlement des différends. Ce qui lui laisse la latitude de proposer des prestations de médiation, mais aussi de coaching, analyse du climat de travail, animation de collectifs, de formation, de diagnostic organisationnel…

Un fil rouge méthodologique : s’attarder sur le chemin plutôt que viser trop vite l’arrivée

Mon approche en Entreprise c’est avant tout de ne pas arriver trop vite aux solutions, mais de prendre le temps du diagnostic (« qu’est-ce qu’il se passe »), de l’écoute (« quels sont les intérêts et les besoins ? ») et enfin des préconisations (« quelles sont les différentes options d’intervention ? »).

Un souvenir marquant ? En 2003 un département d’un collège québécois est mis sous tutelle suite à des plaintes de harcèlement croisées. Parmi les 25 enseignants concernés, 3 sous-groupes sont mis évidence : les orthodoxes, les rebelles, les observateurs.

Une analyse systémique des inter-relations au sein du département est réalisée, puis des groupes de travail minutieusement composés d’enseignants représentant les factions qui s’opposaient mais capables néanmoins de s’adresser la parole, échangent pendant des mois sur les besoins et les options possibles, autour de trois enjeux majeurs. En travaillant sur les enjeux, on a travaillé sur la définition des liens entre les personnes, bien plus que sur les enjeux eux-mêmes. Ce travail a permis de sortir de la dynamique des clans, et les plaintes de harcèlement – qui étaient le reflet de problématiques bien plus larges – ont été levées.

France-Québec : l’ancien monde et le nouveau monde, des regards différents sur la médiation

Il existe de grandes différences de culture organisationnelle entre la France et le Québec. La France est un pays de tradition millénaire, avec des structures très ancrées, des façons de faire qui résistent au changement, en opposition aux structures québécoises plus souples et sans autant d’ancrage. A Paris, le long de la Seine, que pourrait-on ajouter de plus beau et de plus fastueux à cette architecture ? au Québec c’est le contraire, il y a encore des espaces pour construire, et cela se reflète dans la mentalité des gens.

En France la hiérarchie me paraît beaucoup plus présente et instituée qu’au Québec, où les préséances hiérarchiques sont bien moindres, un salarié pouvant avoir un rapport plus spontané avec son patron. J’ai l’image de la France coloniale habituée à une forme de suprématie et d’autorité, par rapport au nouveau monde qui défriche, et grandit en permanent devenir.

Comme si le modèle français et le modèle québécois s’opposaient, autour du cadrage et du respect des règles d’un côté de l’Atlantique, l’ouverture et la créativité de l’autre côté. Toutefois, si cela est vrai de la culture en général, c’est sans doute en train de changer avec le formidable travail des professionnels qui s’intéressent à la médiation en France.

Accepter une médiation en Entreprise, c’est pour le manager accepter de laisser une partie de son pouvoir à la base. C’est accepter que si l’autorité peut régler des problèmes, le manager doit aussi avoir la capacité de se remettre en question quant aux besoins de l’organisation et des personnes.

Pour autant, au Québec nous ne nous percevons pas comme appartenant au modèle anglo-saxon, car on se sent d’abord « latins français », et le reste du Canada nous voit d’ailleurs comme des latins ; en revanche, nous sommes des Nord-Américains, donc des pionniers qui à leur commencement ont dû apprendre à se débrouiller seuls et avec peu, habitués à s’organiser et non pas à se faire organiser.

Peu de médiateurs, et un potentiel pour la médiation ?

Au Québec, finalement assez peu de médiateurs interviennent dans le domaine des relations au travail. Il existe des psychologues organisationnels, des enquêteurs en harcèlement, mais pas beaucoup de médiateurs. Les enquêteurs prescrivent parfois une médiation, mais cette pratique en est encore à ses balbutiements.

L’institut de médiation et d’arbitrage du Québec réalise actuellement un travail de fond pour promouvoir la médiation en Entreprise, en organisant des tables rondes par secteurs d’activité, auxquelles participent des médiateurs. Ils présentent ce qu’est la médiation, à des interlocuteurs RH, des managers, des conseillers syndicaux. Il y est aussi question de travail en coopération entre tous les partenaires, pour développer les synergies et les interactions.

En matière de médiation familiale, la formation initiale dure 60 heures et elle est obligatoirement suivie, au cours des deux années suivantes, de 10 dossiers supervisés par des médiateurs d’expérience, dont 5 avec entente. La supervision a lieu par téléphone, elle est facturée. 45 heures de formation complémentaire ont lieu pendant cette période de 2 ans.

L’identité du médiateur ne doit pas être morcelée

Fonder son identité de médiateur sur l’ensemble de son identité professionnelle me paraît essentiel : ses compétences, son expérience, ses réseaux. Il faut partir de là où on est et construire à partir de toute son expérience et pas seulement de ses cours de médiation. Ni rester enfermé dans la médiation à tout prix. Il y a des illusions par rapport au monde de la médiation ; un médiateur sain d’esprit comprend vite qu’il ne gagnera pas sa vie en faisant uniquement de la médiation, sauf s’il est salarié d’une organisation. Il faut avoir plusieurs cordes à son arc.

Ceci dit, il est important de conserver dans tous les cas à la médiation sa vocation originelle, sans la transformer, sans la dénaturer. » (Extrait de syme.eu du 15/03/2019)

En savoir plus sur https://www.syme.eu/articles/36907

Travail : la Cour de cassation rappelle la nécessité de préciser « les diligences accomplies en vue de parvenir à une résolution amiable du litige » dans une affaire d’élections professionnelles.


Légifrance, le service public de l'accès au droit - Accueil

« LA COUR DE CASSATION, CHAMBRE SOCIALE, a rendu l’arrêt suivant :

Sur le moyen unique qui est recevable :

Vu l’article 58 du code de procédure civile ;

Attendu qu’aux termes de ce texte, sauf justification d’un motif légitime tenant à l’urgence ou à la matière considérée, en particulier lorsqu’elle intéresse l’ordre public, la requête ou la déclaration qui saisit la juridiction de première instance précise les diligences entreprises en vue de parvenir à une résolution amiable du litige ;

Attendu, selon le jugement attaqué, que par requête du 16 octobre 2017, l’Union des syndicats anti-précarité (l’USAP) a saisi le tribunal d’instance, notamment en annulation du protocole d’accord préélectoral conclu le 28 août 2017 et des élections des membres du comité d’établissement, délégués du personnel et membres du conseil de discipline
de la société Transports du Val d’Oise ;

Attendu que pour déclarer cette requête irrecevable, le tribunal retient que l’USAP ne mentionne pas les diligences accomplies en vue de parvenir à une résolution amiable du litige et ne justifie pas davantage d’un motif légitime la dispensant de l’accomplissement de ces diligences ;

Attendu cependant que l’employeur et les organisations syndicales ne peuvent conclure un accord pour se faire juge de la validité des élections professionnelles, matière intéressant l’ordre public ;

Qu’en statuant comme il l’a fait, le tribunal d’instance a violé le texte susvisé ;

PAR CES MOTIFS :

CASSE ET ANNULE, en toutes ses dispositions, le jugement rendu le 11 janvier 2018, entre les parties, par le tribunal d’instance de Sannois ; remet, en conséquence, la cause et les parties dans l’état où elles se trouvaient avant ledit jugement et, pour être fait droit, les renvoie devant le tribunal d’instance de Montmorency ;

Vu l’article 700 du code de procédure civile, condamne la société Transports du Val d’Oise à payer la somme de 1 000 euros à l’Union des syndicats anti-précarité ;

Dit que sur les diligences du procureur général près la Cour de cassation, le présent arrêt sera transmis pour être transcrit en marge ou à la suite du jugement cassé ;

Ainsi fait et jugé par la Cour de cassation, chambre sociale, et prononcé par le président en son audience publique du dix-neuf décembre deux mille dix-huit.  (Extrait de legifrance.gouv.fr )

Arrêt à consulter sur https://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?oldAction=rechJuriJudi&idTexte=JURITEXT000037851017&fastReqId=566040772&fastPos=1

Ouvrage : Potriquet Georges, La médiation au travail, Médias & Médiations, 182p., 2017, 15€


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Un nouvel ouvrage sur la médiation dans les relations de travail a été publié, c’est celui de Georges Potriquet, qui est à la fois médiateur et consultant au sein d’un cabinet de prévention de risques liés au travail. Ils sont encore peu nombreux les ouvrages consacrés à la médiation en entreprise, si l’on se réfère à d’autres champs comme celui de la médiation familiale. Hormis, l’ouvrage d’Arnaud Stimec et Sylvie Adijès, qui est devenu un classique du genre, on était en attente d’un ouvrage qui réponde à cette question lancinante de savoir pourquoi la médiation en entreprise a du mal à se développer en France si l’on se réfère à d’autres pays comme la Grande-Bretagne. Il est vrai que cette question est complexe et je ne ferai pas le procès à G. Potriquet, de ne pas répondre à cette question ; mais on aurait pu s’attendre de la part d’un praticien de la médiation doublé de la fonction de consultant, qu’il nous présente d’une manière plus novatrice, la spécificité de la médiation dans les relations de travail surtout lorsque l’on sait qu’elles sont marquées par une asymétrie de pouvoir. En effet, la médiation au travail commence à avoir une histoire et quelques recherches ont été menées comme celles de Jacques Rojot et d’Alice Le Flanchec qui ont montrés les difficultés de mettre en place d’un dispositif de médiation dans une entreprise (1) ; Il y a aussi celles de Jean Poitras et Vivian Wiseman, qui même si elle se déroule dans un autre contexte, celui du Québec, donne quelques pistes sur la manière de mener des médiations dans un contexte hiérarchique (2).

S’il est vrai que Georges Potriquet n’est pas un chercheur, mais un praticien, on aurait pu s’attendre qu’il nous fasse part de sa pratique, de nous faire entrer dans le coeur du métier, c’est-à-dire la gestion du processus de médiation dans ce contexte particulier que constitue l’entreprise. Il le fait d’une certaine manière à l’aide de cas tirés de sa pratique, mais il a surtout préféré nous dresser un panorama des médiations. C’est ainsi que les deux premiers chapitres sont consacrés à une présentation de la médiation en la distinguant de la négociation, de l’arbitrage ou de la transaction ; il fait aussi un rappel des principes fondamentaux de celle-ci, comme la neutralité, l’impartialité, la confidentialité… Ce rappel n’est pas inutile car, comme le souligne l’auteur, « il y a des brumes à dissiper » (p.25) et la confusion entre la médiation et les autres modes de gestion des conflits continue à persister. Et le monde du travail n’échappe pas à ce phénomène, comme en témoigne la nomination d’inspecteur du travail comme médiateur ou encore la revendication de la fonction de médiation par des « managers » ou les DRH dans les entreprises.

L’auteur à travers les chapitres 3 et 4 abordent la question de la médiation interne ou externe à l’entreprise, c’est-à-dire l’appel à une personne extérieure ou non à l’entreprise. Dans le chapitre 3, il rappelle avec justesse que la question de la médiation dans les relations du travail n’est pas nouvelle, puisqu’un texte en 1955, avait introduit ce mode de gestion des conflits, mais dans le cadre de conflits collectifs du travail. Or, ce qui est nouveau depuis la fin des années 80, c’est le renouveau de la médiation, non seulement dans le cadre de conflits collectifs, mais aussi interindividuels. Dans ce même chapitre, qui est un des plus intéressants, l’auteur décrit les différentes phases du processus de médiation en posant, notamment, la question de savoir qui sont les prescripteurs de médiateur, c’est-à-dire « qui demande la médiation ? » (p.56). Cette question n’est pas neutre, surtout lorsque l’on connaît les réticences des organisations syndicales des salariés et même d’employeurs au développement de la médiation manifestée lors de la transposition de la Directive européenne de 2008. Toutefois, l’auteur souligne qu’« il n’est pas rare désormais de voir des directeurs généraux, des élus des collectivités locales, des administrateurs d’associations, des actionnaires de référence d’une entreprise, faire appel à la médiation pour mettre fin à des situations préjudiciables pour tous » (p.57). Dans les développements consacrés au déroulement de la médiation, on peut regretter que l’auteur ne fasse pas assez mention du contexte particulier de l’entreprise, comme l’ont bien fait Jean Poitras Vivian Wiseman dans leur article sur la médiation dans un contexte hiérarchique (3). Sur un autre point celui du choix de ce médiateur externe, on peut regretter que l’auteur fasse l’autopromotion de son propre cabinet, Technologia, il aurait pu aussi indiquer l’existence d’un réseau spécialisé celui du RME (Réseau des Médiateurs en Entreprise).

Dans le chapitre 4, l’auteur nous dresse son propre état des lieux de la médiation interne, car comme il le souligne, il n’existe pas de recensement de ce type dispositif de médiation interne aux entreprises et l’on ne peut que le regretter. La présentation des différentes expériences de médiation interne faite par l’auteur s’apparente à un inventaire à la Prévert, car on trouve aussi bien l’expérience de la ville de Paris, que celle de l’enseignement catholique, ou encore celle d’Amazon. Il est un fait que cette présentation démontre la diversité des dispositifs de médiation, mais on aurait préféré une approche plus analytique que descriptive. En effet, un grand nombre de dispositifs relève du secteur public comme la police, les universités, et il s’agit d’activités qui relèveraient, plus du modèle de l’ombudsman que véritablement de la médiation. On apprend ainsi que le service de la médiation interne à la Police a traité 1041 dossiers, en 2015, qui se décompose en 549 saisines et 492 avis. Ces données démontrent la particularité de ce dispositif où le médiateur est amené à donner son avis ce qui est peu conforme aux « canons » de la médiation. À côté de ces dispositifs publics ou para-publics, l’auteur nous présente les expériences d’Amazon et d’Orange dont le modèle de fonctionnement est celui de l’entreprise privée. Pour Amazon, il s’agit d’une expérience particulière, car elle repose sur « le recours au service d’une médiatrice pendant la période de pointe » (p.105) c’est-à-dire aux moments où les tensions sont les plus fortes dans l’entreprise. Cette médiatrice est « revêtue d’un gilet de couleur violette (couleur des RH) ou rouge (sécurité) » ce qui a a été critiqué par des salariés, comme le rapporte un élu du personnel, « avec cette couleur-là, tu représentes la DRH et donc la direction. Pour moi, tu es disqualifiée ! » (p.106). Sur un autre point, celui de l’établissement du rapport de son activité, l’auteur souligne le dilemme de la médiatrice qui « doit trouver le point d’équilibre entre la confidentialité et la demande de la direction de savoir ce qui se passe que le terrain, ce qui relève de l’altercation interpersonnelle ou du mal-être au travail, des problèmes d’organisation de la chaîne de production etc… » (p.108). Tout ceci démontre que ce dispositif de médiation repose sur une logique instrumentale de pacification des relations de travail et que nous sommes loin d’une logique plus communicationnelle visant à permettre aux parties de se réapproprier le pouvoir de gérer leurs conflits.

Dans le chapitre 6 intitulé « les 6 clefs de la réussite des médiations en interne » l’auteur nous livre une bonne présentation, mais un peu trop courte et c’est dommage, de ce que j’appelle l’ingénierie de la médiation, c’est-à-dire comment mettre en place un dispositif de médiation dans une entreprise. Parmi les 6 clefs proposées par l’auteur, je citerai plus particulièrement « la double clef de la neutralité et de l’indépendance », « l’appui de toutes des structures de l’entreprise, y compris des institutions représentatives du personnel » et « le positionnement clair de la médiation par rapport à l’encadrement et aux différentes instances » (p.136)

Enfin, ce panorama de la médiation au travail se termine par un chapitre sur la médiation judiciaire ou l’auteur rappelle avec justesse que le taux conciliation devant les prud’hommes n’est que de 9% et que la durée d’une procédure est de 14 mois. Malgré ces données, l’auteur souligne le « très lent cheminement » de la médiation aux prud’hommes. (p.145). Il s’interroge sur les raisons de cette faible avancée de la médiation et avance quelques pistes de réflexion comme celle que « l’idée de se dessaisir de cette charge en se tournant vers un tiers extérieur révulse encore bon nombre d’entre eux » (p.146). Toutefois cette réticence à se dessaisir du pouvoir de gérer une affaire semble moins forte chez les magistrats professionnels, ce qui explique que la médiation judiciaire se soit plus développée au niveau des cours d’appel que devant les conseils des prud’hommes. Si dans le passé la cour d’appel de Grenoble a joué un rôle pionnier sous l’égide de Béatrice Blohorn-Brenneur, de GEMME, de nombreuses cours d’appel se sont lancées dans la médiation. Toutefois, le nombre d’affaires géré en médiation reste marginal si l’on se réfère aux statistiques de 2014 puisque « sur les 980 affaires sélectionnées pour être présentées dans le cadre de ce système, il n’y a eu que 154 cas dans lesquels les parties (et leurs conseils ) sont venues aux présentations faites par les médiateurs » (p.155). Ces quelques données chiffrées illustrent bien ce phénomène de résistance des acteurs à l’égard de ce mode de gestion des conflits et que malgré les années qui passent, la médiation demeure encore une « contre-culture » dans nos sociétés.

J-P BONAFE-SCHMITT

1 Jacques Rojot, Alice Le Flanchec, La médiation dans les relations
du travail, Négociations, 2009/2, n°12
2 Jean Poitras, Vivian Wiseman, Comment réussir une médiation
dans le contexte d’une structure hiérarchique ? Négociations, 2005/1, n°3

3 ibidem

Extrait de Lettre des Médiations N° 5 sur la médiation des relations de travail dans le monde francophone à télécharger sur https://www.observatoiredesmediations.org/Asset/Source/refBibliography_ID-108_No-01.pdf

Ouvrage en vente sur https://www.medias-mediations.fr/nos-ouvrages/la-m%C3%A9diation-au-travail/

Conflit dans les Ehpad : l’ inspecteur général des affaires sociales, Pierre Ricordeau, prochainement nommé médiateur par la ministre de la Santé


Photo AFP / Christophe Archambault

« Cette réforme, qui vise à faire converger progressivement, de 2017 à 2023, les budgets des Ehpad publics et privés sur les enveloppes « soins » et « dépendance », sera accompagné d’une augmentation des « crédits alloués aux soins de 400 millions d’euros », a rappelé la ministre.

« Adapter la réforme aux réalités de terrain »

En outre, « je nommerai très prochainement un inspecteur de l’Igas (Inspection générale des affaires sociales), monsieur Pierre Ricordeau, médiateur », a annoncé Agnès Buzyn. Il sera chargé d' »expertiser les appréciations divergentes entre certains départements, certaines fédérations, et les services du ministère, sur les conditions de déploiement et les conséquences budgétaires de la réforme », a expliqué la ministre.

« Je propose que ce médiateur examine la situation effective rencontrée dans quelques départements (…) qu’il me fasse remonter ses remarques, les difficultés, et surtout des propositions pour adapter la réforme aux réalités de terrain », a-t-elle développé. » (Extait de .letelegramme.fr du 30/1/2018)

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