Formation : « Perfectionnement de ses pratiques de médiation par les mises en situation » par Médiation Aveyron les 27, 28 et 29 août 2019


Annotation 2019-08-15 235658.png124.png

En savoir plus sur https://twitter.com/ANMmediation/status/1160828007612846080

« La présence d’avocat(e)s nuit-elle au processus de médiation? » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


Conflits stratégie.PNG125.PNG
« Un des mythes importants chez les médiateur(trice)s est que la présence d’avocat(e)s nuit au processus de médiation. En effet, il(elle)s se plaignent régulièrement que cet ajout de personnes rend la démarche plus lourde et réduit les chances d’en arriver à une entente. Pourtant, une étude récente démontre que ce n’est pas nécessairement ce qui se produit. En comparant des médiations qui se sont déroulées entre les participant(e)s seulement et celles où des juristes les accompagnaient, aucune différence significative n’a été constatée quant au taux de règlements ni quant au degré de satisfaction en regard des ententes conclues.
Est-ce dire que les médiateur(trice)s entretiennent une perception complètement erronée de l’impact de la présence d’avocats sur le processus de médiation? Pas tout à fait. La même étude établit également que la durée moyenne d’une médiation s’allonge de 20% lorsque des juristes y participent. Si leur présence ne semble pas jouer sur le taux de règlements et le degré de satisfaction quant aux accords, il n’en demeure pas moins que le travail des médiateur(trice)s s’en trouve probablement complexifié.

Autre ombre au tableau; dans les mêmes circonstances, la recherche révèle qu’il y aurait une diminution du nombre de réconciliations entre les participant(e)s.

Conséquemment, si le taux de règlements demeure similaire, il semblerait que la qualité des ententes (si on considère la réconciliation entre les personnes impliquées comme un indice de qualité) soit moindre lorsque des avocat(e)s sont présents. En effet, la quantité de ces accords entre les vis-à-vis diminue de près de 40% lorsque des avocat(e)s les représentent dans le cadre d’une médiation.

L’explication la plus probable de ce phénomène vient peut-être de la tendance de ces professionnel(le)s à parler au nom de leurs client(e)s. Or, le dialogue direct entre les participant(e)s à un processus de règlement de leur différend favorise fortement la réconciliation entre eux(elles). Lorsque les échanges sont inhibés, le potentiel qu’il(elle)s s’entendent de nouveau est moindre. À cet effet, il peut être stratégique pour les médiateur(trice)s de discuter avec les avocats des fonctions qui pourraient être les leurs durant les pourparlers.
Règle générale, les rôles suivants sont compatibles avec le processus de médiation:
  • Expert légal. Plusieurs conflits comportent des aspects juridiques complexes. Les ramifications peuvent dépasser les connaissances d’un(e) participant(e). La présence d’un expert peut non seulement rassurer cette personne, mais parfois débloquer la recherche d’un compromis. En effet, quand les gens comprennent les impacts d’une entente, ils sont souvent moins hésitants à s’engager.
  • Chien de garde. Minimiser les risques juridiques est l’une des tâches clés des avocat(e)s. Leur indiquer qu’on s’attend à ce qu’il(elle)s interviennent s’il(elle)s ont l’impression que les discussions ne vont pas dans la direction des intérêts de leur client(e) est tout naturel. Ainsi, en les assurant qu’il(elle)s auront l’espace nécessaire pour exercer cette fonction, par exemple en leur donnant maintes occasions de faire des mises au point avec leurs client(e)s en caucus, on la canalise positivement .
Par contre, le rôle suivant rend le processus plus difficile et surtout moins riche:
  • Porte-parole. Lorsque les juristes refusent de laisser parler les personnes elles-mêmes, cela ajoute un degré de difficulté à la médiation. En effet, beaucoup de stratégies d’intervention reposent sur une communication directe entre les vis-à-vis. Le médiateur se trouve alors à essayer de les réconcilier avec des moyens réduits.
On peut donc conclure que dans le cadre d’une médiation, la présence d’avocat(e)s ne nuit pas nécessairement aux chances de régler un conflit. Toutefois, cela dépend du rôle qu’il(elle)s adopteront. La démarche devient particulièrement difficile s’il(elle)s se dressent en porte-parole de leur client(e) et refusent toute communication directe entre les personnes impliquées dans le conflit. Néanmoins, cette embûche peut être contournée en amont si on prend le temps de discuter et de s’entendre avec les juristes sur le rôle qu’ils joueront durant le processus. L’idée est qu’une négociation sur ce qui est attendu à cet égard, avant de débuter la médiation, peut éviter bien des frustrations de parts et d’autre.

Références 

  • DOUGLAS, Kathy et BATAGOL, Becky. The role of lawyers in mediation: Insights from mediators at Victoria’s civil and administrative tribunal. Monash UL Rev., 2014, vol. 40, p. 758.
  • POITRAS, Jean et RAINES, Susan. Expert mediators: Overcoming mediation challenges in workplace, family, and community conflicts. Jason Aronson, Incorporated, 2012.
  • POITRAS, Jean, STIMEC, Arnaud, et ROBERGE, Jean‐François. The Negative Impact of Attorneys on Mediation Outcomes: A Myth or a Reality?. Negotiation Journal, 2010, vol. 26, no 1, p. 9-24

(Extrait de conflits-strategies.com du 13/05/2019)

En savoir plus sur http://www.conflits-strategies.com/2019/05/la-presence-davocates-nuit-elle-au.html#more

« Médiation : Être positif, c’est aussi être stratégique! » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


Conflits stratégie.PNG125.PNG« En 1962, deux chercheurs japonais ont fait une expérience simple, mais spectaculaire. Ils ont frotté l’avant-bras de jeunes enfants avec des feuilles d’une plante provoquant de légères irritations de la peau. À un groupe, ils ont affirmé qu’il s’agissait de feuilles normales, tandis que dans l’autre, ils ont informé les petits de leur véritable effet. Dans le premier, aucun enfant n’a développé de réaction cutanée. Chez le second, presque tous les bambins ont présenté des rougeurs! C’est ainsi que les chercheurs ont démontré scientifiquement l’effet placebo. En médecine, il s’agit d’un phénomène classique. De même, il est utilisé en psychothérapie. Mais qu’en est-il dans un processus de médiation? Et si l’effet placebo pouvait être employé stratégiquement?
Effet placebo. Cette conséquence correspond au résultat bénéfique constaté après l’administration d’une substance ou la réalisation d’un acte thérapeutique, indépendamment de l’efficacité intrinsèque attendue du traitement. L’effet placebo a notamment été démontré par l’absorption d’une pilule de sucre par des patient(e)s auxquel(le)s on avait dit qu’il s’agissait d’un médicament contre la migraine. Bien que le cachet ne contenait aucun ingrédient médicinal, la plupart des personnes rapportaient ne plus avoir mal à la tête. C’est donc l’impression d’avoir été traitée qui les a soulagées.
L’effet placebo a également été prouvé par des données objectives comme la baisse de pression artérielle. Son impact est donc bien réel et documenté. Il est à noter cependant que les études parlent d’incidences significatives, mais pas majeures. Aucun scientifique sérieux ne suggère pouvoir soigner des maladies graves comme le cancer avec l’effet placebo.
  L’impact d’un pacebo dépend de
la manière dont il est présenté.

L’aspect le plus intéressant du phénomène est que les recherches ont établi qu’il peut être combiné avec un vrai traitement pour en augmenter l’efficacité! Dans des tests contrôlés, on donnait un véritable médicament à des patient(e)s à qui l’on précisait l’un des éléments suivants : soit qu’on leur indiquait qu’il les soulagerait, ou on leur disait simplement de prendre la pilule. Invariablement, l’impact thérapeutique était plus fort quand on affirmait que le remède fonctionnerait.

Effet placebo et intervention. Cet effet ne se limite pas à la prise de médication. On a aussi démontré qu’il était efficace en contexte d’intervention thérapeutique, notamment en psychothérapie. Les patient(e)s à qui on indiquait qu’il(elle)s iraient mieux à la suite d’une rencontre, présentaient effectivement une meilleure condition que ceux auxquels on ne promettait rien, et ce, même si la démarche était de même nature dans les deux cas. C’est ce qui a amené plusieurs psychologues à affirmer que l’effet placebo devait être intégré aux interventions thérapeutiques.
En situation de gestion de conflit, la manière dont les médiateur(trice)s exposent (ou font connaître) leurs interventions peut donc avoir un impact important sur l’efficacité celles-ci. Mais ce n’est pas aussi simple que de dire «cela marchera». Il faut comprendre le mécanisme de l’effet placebo pour en maximiser les retombées réelles.
Stratégies pour maximiser l’effet placebo. Selon les recherches, celui-ci serait principalement relié à un phénomène d’anticipation positive. Le fait de croire qu’une intervention aura des impacts favorables entraîne des changements physiologiques et cognitifs qui prédisposent à ce qu’elle soit véritablement efficace et produise ce qui est attendu. C’est ainsi que l’un des facteurs principaux du rendement de l’effet placebo se situe tout simplement dans le fait que les personnes y portent foi.

Selon les recherches, quatre stratégies de communication sont utiles pour donner de la crédibilité à un effet placebo:

  • Donner un pronostic positif de l’intervention. Sans faire de fausses promesses, il s’agit pour le(la) médiateur(trice) d’exprimer sa confiance quant au fait que le processus proposé portera fruit. L’idée est de créer une anticipation positive. Mais attention ! il faut que votre prévision soit crédible. Prédire que des ennemis jurés deviendront les meilleurs amis du monde créera plus de scepticisme qu’autre chose.
  • Cibler la réduction des symptômes plutôt que des transformations radicales. Les recherches démontrent que l’effet placebo est plus accentué lorsqu’on envisage la disparition d’indices négatifs plutôt que la prévision de changements positifs. En gestion de conflit, mieux vaut donc parler de réduction des tensions et des dysfonctionnements que de l’apparition d’une nouvelle ère d’amour et de collaboration.
  • Expliquer pourquoi le traitement sera efficace. Fournir une information précisant pourquoi une intervention fonctionne, donne de la crédibilité aux affirmations selon lesquelles le traitement produira des résultats. Comme en situation de conflit les personnes impliquées sont méfiantes, le(la) médiateur(trice) doit montrer en quoi les échanges qu’il(elle) animera (ou dirigera) réduiront les tensions et favoriseront les compromis.
  • Donner des consignes de changements de comportement. L’idée est de permettre aux gens de s’approprier l’effet placebo en leur suggérant de diminuer les comportements problématiques ou encore d’en adopter qui soient aidants. Il ne s’agit pas ici de leur demander des modifications radicales, mais simplement de les impliquer dans l’intervention en leur signifiant que ces légères mutations contribueront aux chances de succès du processus.


Attention à l’effet nocebo. Il existe cependant un phénomène relié à l’antithèse de l’effet placebo appelé l’effet nocebo. Il s’agit d’une situation où les anticipations négatives d’une personne diminueront l’impact d’un traitement. Ainsi, un(e) intervenant(e) qui laisserait voir qu’il(elle) a des doutes quant aux résultats de sa démarche pourrait créer ce phénomène et en réduire l’efficacité! En contexte de gestion de conflit, il appert donc qu’il ne s’agit pas d’une bonne idée pour un(e) médiateur(trice) de dire aux personnes concernées par la situation qu’il(elle) croit qu’elle a peu de chance d’être réglée. En effet, même si cela est vrai, le fait de partager cette opinion rendrait son travail moins efficace.

Par contre, il serait faux de conclure qu’on peut obtenir les résultats attendus en dépit d’une mauvaise intervention si on compense celle-ci par un effet placebo en affirmant qu’elle fonctionnera. Un(e) médiateur(trice) efficace est avant tout un(e) professionnel(le) qui sait diagnostiquer un conflit avec précision et qui choisit les meilleures stratégies de gestion en fonction des caractéristiques du différend. Ce que suggère cette chronique, c’est qu’un(e) médiateur(trice) avisé(e) peut amplifier l’impact positif de son travail en utilisant judicieusement l’effet placebo. L’idée est simplement de mieux prédisposer les participant(e)s aux procédés qu’il(elle) a déterminés. En fait, créer des anticipations positives chez ces personnes constitue une part importante du traitement d’une situation conflictuelle. D’autant plus que si l’intervenant(e) ne croit pas lui(elle)-même en la possibilité de régler le conflit, comment espérer qu’elles le feront davantage.
Références 
  • BROWN, Walter A. Expectation, the placebo effect and the response to treatment. Rhode Island medical journal, 2015, vol. 98, no 5, p. 19.
  • O’CONNELL, D. Sean. The placebo effect and psychotherapy. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 1983, vol. 20, no 3, p. 337.
  • PETRIE, Keith J. et RIEF, Winfried. Psychobiological mechanisms of placebo and nocebo effects: pathways to improve treatments and reduce side effects. Annual review of psychology, 2019, vol. 70, p. 599-625.

(Extrait de conflits-strategies.com du 15/04/2019)

En savoir plus sur http://www.conflits-strategies.com/2019/04/ch137.html#more

« Pour dénouer un conflit de groupe, il faut parfois encourager l’expression des désaccords! » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


Conflits stratégie.PNG125.PNG
« Référons-nous à un contexte auquel bon nombre de gestionnaires et d’intervenants ont été confrontés. Vous facilitez une discussion avec un groupe en situation conflictuelle. Lors des rencontres privées, presque tout le monde vous a mentionné en avoir assez des comportements d’un des leaders négatifs. Mais voilà que durant l’entretien collectif, personne n’ose parler comme si au fond, les choses n’étaient pas si pires. Est-ce que les gens ont exagéré lorsqu’ils se sont entretenus avec vous? Comment expliquer l’apparente «harmonie» alors que vous savez que plusieurs pensent qu’il y a un problème? Selon le psychologue Irving Janis, vous faites face probablement à ce qu’il identifie comme étant la pensée de groupe. Mieux comprendre ce fait observable constitue un atout majeur pour les professionnels qui animent des échanges avec des équipes aux prises avec un conflit.
En n’osant pas exprimer les désaccords, un groupe
peut prendre des décisions nuisibles, voire illogiques.

On peut définir la pensée de groupe comme un phénomène psychologique qui se produit au sein d’un groupe de personnes pour lesquelles le désir de concorde entre elles les amène à tenter de minimiser les conflits en supprimant activement les points de vue divergents. Lors d’un différend, il s’agit donc d’un mécanisme de défense visant à préserver le statu quo de peur que les choses empirent si on aborde un sujet difficile. En fait, il n’est pas rare qu’afin d’obtenir une véritable conversation, l’intervenant doive comprendre et briser ce processus.

Pensée de groupe en contexte de conflit. Dans une telle situation, la pensée de groupe se forme généralement de la façon suivante. Les débats entre les membres des clans créent beaucoup de tensions relationnelles, ce qui les rend mal à l’aise. Pour éviter ces émotions négatives, les gens développent le réflexe de contourner les sujets de discordes. Et quand quelques personnes soulèvent des points litigieux, la majorité garde le silence pour ne pas jeter de l’huile sur le feu. La pensée de groupe conduit alors au maintien de la dynamique dysfonctionnelle qu’aucun individu ne veut mettre en lumière de peur de raviver le conflit. À la longue, non seulement esquive-t-on les questions de désaccord, mais on en vient à croire que de toute façon, rien ne peut être fait pour les régler.
Impact et gestion de la pensée de groupe. Si la pensée de groupe réussit à conserver une certaine harmonie de surface parmi ses membres, elle nuit considérablement aux efforts de résolution. En effet, pour désamorcer un conflit, il faut parler ouvertement de celui-ci. Ainsi, lorsque le phénomène est présent, les gens n’osent pas exprimer leur opinion ou parler des sujets délicats. On risque alors d’avoir des conversations superficielles et des faux consensus. Or, pour résoudre une situation conflictuelle, il faut changer les schèmes de pensée! Cela n’est possible qu’en abordant de front les éléments litigieux. Gérer l’effet de la pensée de groupe est donc important si on veut s’assurer que les discussions ne passent pas à côté des vrais enjeux ou ne révèlent pas les véritables points de vue.
À cet effet, la littérature propose quatre stratégies qui peuvent être adaptées lors d’un échange entre les personnes impliquées dans un conflit :
  •  Expliquer le phénomène. Il s’agit tout simplement de le décrire au groupe afin que les membres en prennent conscience et admettent que parfois ils en sont victimes. L’intervenant les incite alors à faire un effort pour ne pas taire les désaccords en leur expliquant entre autres l’importance de tout mettre sur la table.
  • Rassurer les gens sur le fait que les débats seront constructifs. Pour beaucoup de personnes, la crainte que les discussions déraillent est souvent suffisante pour les amener à se taire. Il est donc nécessaire que l’intervenant précise la façon dont il encadrera les pourparlers afin que ceux-ci restent courtois. Si on veut que les participant(e)s s’expriment, ces dernier(ère)s doivent avoir confiance que le dialogue ne dérapera pas.
  • Encourager les leaders à moins parler. La présence de ces meneurs exacerbe habituellement le phénomène de la pensée de groupe. En effet, les subalternes hésitent généralement à émettre une opinion différente de celle de leur supérieur ou de certains de leurs collègues influents. Sans les exclure des échanges, l’intervenant doit les encourager à prendre le moins de place possible. Il peut notamment les inviter à ne pas s’exprimer en premier, mais plutôt à la fin.
  • Utiliser des petits groupes de discussion. Une stratégie efficace consiste à former des sous-groupes pour ensuite mettre en commun les conclusions de chacun d’eux. À cet égard, il est prouvé qu’il est plus facile de donner son point de vue librement en présence d’un plus petit nombre de personnes que lorsqu’elles sont plusieurs. De plus, si les propos des sous-groupes sont ramenés à l’ensemble de façon agrégée (ou dans un tout), les gens seront encore plus confortables de partager leur opinion.
Un des défis associé à la gestion d’un conflit de groupe est de donner une voix à la majorité silencieuse. C’est souvent la clé pour redresser la dynamique qui s’y est installée. Mais pour ce faire, il faut créer un contexte qui sera propice pour que ces personnes puissent s’exprimer; ce qui n’est pas nécessairement le cas en situation conflictuelle. En effet, le phénomène de la pensée de groupe peut inhiber l’expression de certains enjeux qui doivent être discutés pour la résoudre. C’est dans cette perspective que pour dénouer ce genre de situation, il faut parfois encourager la verbalisation des désaccords. Évidemment, pour l’intervenant, il ne s’agit pas simplement de faciliter l’extériorisation des opinions, mais aussi de canaliser le dialogue dans un cadre de recherche de solution. Selon notre expérience, celle-ci devient beaucoup plus aisée quand on désamorce la pensée de groupe.
Références 
  • BARON, Robert S. So right it’s wrong: Groupthink and the ubiquitous nature of polarized group decision making. Advances in experimental social psychology, 2005, vol. 37, no 2, p. 219-253.
  • TURNER, Marlene E. et PRATKANIS, Anthony R. Mitigating groupthink by stimulating constructive conflict. Using conflict in organizations, 1997, p. 53-71.
  • HUMPHREY, Stephen E., AIME, Federico, CUSHENBERY, Lily, et al. Team conflict dynamics: Implications of a dyadic view of conflict for team performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2017, vol. 142, p. 58-70.

« Un médiateur devrait-il coacher les participant(e)s à une médiation? » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


Conflits stratégie.PNG125.PNG« Un des dogmes importants de la médiation est que le médiateur contrôle la démarche, alors que les personnes qui y participent sont responsables de trouver la solution. Le problème avec cette idée vient du fait que les intervenants peuvent parfois entretenir l’impression que leur rôle se limite à appliquer le processus. Pourtant, selon plusieurs auteurs, la plupart des participant(e)s veulent qu’il s’implique davantage et les aide à négocier. En effet, les gens sont souvent dépassés par le conflit et ils ne peuvent discuter efficacement sans un peu de coaching de sa part. Dans ces situations, en l’absence de ce soutien tangible, le processus de médiation serait voué à l’impasse.
Lors d’un conflit, le coaching se traduit par une conversation privée entre le coach et l’individu impliqué dans la situation. En ce sens, il s’apparente à un caucus. Toutefois, alors que ce dernier vise généralement à tenir une rencontre individuelle dans le but d’échanger de l’information sur les intérêts des gens, ou encore pour sonder des options de solutions, le coaching a plutôt pour but d’aider les participant(e)s à mieux négocier. Attention ! on ne parle pas ici de les soutenir afin qu’ils obtiennent plus, mais plutôt de le faire pour qu’ils négocient dans un cadre plus collaboratif.
Plus spécifiquement, le coaching cherche à atteindre trois buts : accroître la compréhension du conflit par les personnes impliquées, choisir une stratégie de négociation pertinente et les amener à acquérir certaines habiletés de communication. Le médiateur peut donc rencontrer chacune en caucus pour l’aider à mieux saisir les émotions de l’autre et peut-être à y être plus réceptive. Il peut également faciliter sa démarche de négociation en l’assistant dans l’identification de ses priorités ou dans la formulation d’une proposition à l’autre. Parfois, il peut même coacher l’un des individus dans sa façon d’exprimer des excuses afin d’éviter une maladresse qui pourrait relancer le conflit. Dans la littérature, quatre sujets de coaching semblent particulièrement utiles.
Aide pour mieux comprendre le processus de médiation. Il s’agit ici pour le médiateur d’expliquer le déroulement et les caractéristiques du processus de médiation. Bien que la présentation soit en générale faite en séance conjointe, il peut arriver qu’un coaching soit approprié avec une personne moins familière avec la démarche, plus vulnérable ou qui semble moins bien organisée que l’autre.
Aide pour mieux comprendre les difficultés relationnelles. Dans ce cas, le médiateur rencontre l’un(e) des participant(e)s pour lui permettre de mieux décoder les réactions de l’autre. Parfois, il s’agit de lui faire prendre conscience de l’impact de ses propres gestes sur son vis-à-vis, ou d’autres fois, on explique le contexte qui influence les réactions de ce dernier. Dans tous les cas, l’objectif est d’aider la personne à mieux s’ajuster à l’autre pour avoir une meilleure discussion.
Aide pour mieux gérer ses émotions. Il arrive parfois qu’un individu soit submergé par ses émotions (colère, tristesse, amertume, etc.) au point de ne plus pouvoir discuter calmement ou de réfléchir objectivement. Il peut alors être opportun pour le médiateur de le rencontrer en coaching pour l’amener à y voir plus clair ou tout simplement, pour lui permettre de ventiler ce qu’il ressent. Par la suite, il l’oriente vers la canalisation de ses émotions pour qu’elles soient gérées ou exprimées de façon constructive dans la médiation.
Aide pour comprendre les enjeux et les implications. Certains conflits peuvent être très complexes. Parfois, ce sont les connaissances des gens qui sont limitées. Lorsqu’ils ne saisissent par les implications de leur comportement ou encore des décisions qu’ils s’apprêtent à prendre, il peut être important que les médiateurs les aident à bien comprendre les enjeux. Il ne s’agit pas ici d’adopter le rôle de conseiller et d’influencer leurs choix, mais simplement de les amener à bien considérer toutes les dimensions imbriquées dans une situation.

Il est cependant important de noter que le coaching lors de la médiation d’un conflit n’inclut pas l’évaluation des options de solutions. C’est d’ailleurs ce qui le distingue de la médiation évaluative où le médiateur « aide » les participant(e)s à apprécier les propositions. Cela ne signifie pas que ces deux démarches ne soient pas compatibles, mais plutôt qu’elles correspondent à des logiques différentes. Le coaching vise à rendre le processus de médiation plus efficace en aidant les gens à mieux se comprendre et à négocier de meilleure façon. La médiation évaluative a pour but de finaliser une entente en les conduisant à prendre une décision.

Par ailleurs, un des enjeux du coaching pour le médiateur est de préserver son aura d’impartialité vis-à-vis l’une des personnes quand il coach la seconde. La stratégie la plus simple est la symétrie et la transparence. Ainsi, l’intervenant devrait si possible, s’entretenir également avec chacune d’elles afin qu’aucune n’ait l’impression que l’autre bénéficie d’un traitement de faveur. Il aurait aussi avantage à expliquer aux deux le but de la conversation qu’il aura avec son (sa) vis-à-vis, sans pour autant divulguer le contenu de l’échange. Généralement, les individus accepteront qu’un médiateur coache l’un d’eux afin de préparer le terrain à une discussion plus productive, en autant qu’ils auront l’impression que cela n’est pas fait en cachette, ni en exclusivité avec une seule personne.
Lorsque les participant(e)s semblent un peu désorganisé(e)s, ce qui est souvent le cas en situation conflictuelle, les médiateurs devraient donc envisager l’intégration de stratégies de coaching dans le processus de médiation. Néanmoins, malgré sa grande simplicité conceptuelle, cette action lors d’un conflit demeure un art délicat. En effet, aider les gens à changer de perspective ou à adopter des comportements différents en un court laps de temps constitue tout un défi. Selon notre expérience, il est préférable d’avoir des interventions de coaching ciblées sur l’un des quatre sujets décrits précédemment.
Références 
  • BRINKERT, Ross. Conflict coaching: Advancing the conflict resolution field by developing an individual disputant process. Conflict Resolution Quarterly, 2006, vol. 23, no 4, p. 517-528.
  • MATZ, David E. Mediator pressure and party autonomy: Are they consistent with each other? Negotiation Journal, 1994, vol. 10, no 4, p. 359-365.
  • ZHANG, Xiaolei, BOLLEN, Katalien, PEI, Rong, et al.Peacemaking at the workplace: a systematic review. Negotiation and conflict management research, 2018, vol. 11, no 3, p. 204-224.

(Extrait de conflits-strategies.com du 25/03/2019)

« Médiation: comment créer un cadre de discussion et d’analyse positif » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


Alors que vous êtes au travail, vous rencontrez dans le corridor une personne qui vous sourit. Comment interprétez-vous ce geste? Si c’est une amie, peut-être conclurez-vous qu’elle est contente de vous voir. Si c’est un ennemi, vous pourriez plutôt en déduire qu’il vient de tramer un mauvais coup à votre insu. Cet exemple simple illustre le concept clé de la théorie de gestion coordonnée du sens (Coordinated Management of Meaning Theory). Selon celle-ci, les personnes en situation sociale agissent en se basant sur leur compréhension du contexte pour décider quel type d’action ou de réaction est approprié. Donc le choix du comportement d’un individu dépend entre autres de sa manière de concevoir les circonstances du moment. Conséquemment, l’un des leviers importants pour influencer l’attitude des gens consiste à changer leur façon de voir les choses. Pour un médiateur, cela peut s’avérer une stratégie d’intervention fort utile.
Un événement peut être apprécié de façon
différente selon la perspective adoptée.

Lors de la gestion d’un conflit, les personnes impliquées adoptent souvent un cadre de discussion très négatif : «l’autre est un ennemi, je vais perdre au change, il n’y a rien à faire», etc. Cette façon d’aborder l’entretien peut rendre les échanges acrimonieux et la recherche de solutions difficile. Il est bien évident que le médiateur peut filtrer les conversations ou agir comme catalyseur pour trouver des compromis. Mais selon la théorie de la gestion coordonnée du sens, il devrait aussi s’attarder à reconfigurer le cadre de référence des gens. À cette effet, quatre stratégies de médiation s’inscrivent dans cette logique; certaines ayant un plus grand succès.

Mettre en relief les gains d’une solution. Une solution est généralement évaluée par les participant(e)s à une médiation sous l’angle du ratio gain/coût (ou avantages/inconvénients). Il n’est donc pas surprenant qu’une des stratégies d’influence du contexte de décision soit de faire ressortir les gains ou les coûts de l’issue proposée selon que l’on veuille promouvoir ou décourager une action. Lorsqu’un médiateur met l’accent sur les avantages associés à une solution, il crée un contexte favorisant l’acceptation de celle-ci. Les recherches démontrent qu’il s’agit d’une stratégie efficace.
Néanmoins, elle peut s’apparenter à de la manipulation de la part de l’intervenant. En effet, en faisant la promotion des bénéfices d’une option, le médiateur ne se positionne-il pas comme un complice de la personne qui a fait cette proposition? Entre aider une personne à bien évaluer les différentes solutions et influencer celle-ci, il n’y a qu’un pas. On lui conseille donc de faire des liens entre les intérêts des participant(e)s et ce qui est mis de l’avant, tout en leur laissant le soin de juger de la suffisance des gains. En procédant ainsi, on limite le risque de biais en même temps que l’on cadre positivement l’analyse des solutions.
Mettre en lumière les conséquences du conflit. Les personnes impliquées sont souvent hésitantes à faire des compromis. Une des stratégies souvent proposées dans les guides de médiation consiste à insister sur les conséquences pour elles, de maintenir le conflit. L’idée est de démontrer que le fait de ne pas régler constitue une option coûteuse. Le message indirect (plus ou moins subtile selon les cas) laisse entendre que faire un compromis s’avère la meilleure voie à suivre.
Malgré l’apparente efficacité de cette approche, les recherches semblent suggérer qu’elle est peu efficace, voire nuisible. En effet, bien qu’il soit fondé de souligner les conséquences d’un conflit pour motiver les participant(e)s, cette idée entraînerait un impact secondaire non souhaitable qui neutraliserait l’effet escompté. Ainsi, en faisant ressortir les inconvénients qu’il y aurait à faire perdurer le différend, on accentuerait le cadre négatif. Cela se traduirait par un ressentiment vis-à-vis l’autre qui «cause» la situation conflictuelle, tout en accentuant la crainte de prendre une mauvaise décision. Les gens seraient donc alors moins disposés à trouver une solution innovante.
Mettre l’accent sur les bénéfices d’un règlement. Au lieu de s’efforcer de convaincre les personnes en conflit que le fait de rester dans cette situation peut être catastrophique, un médiateur pourrait les inciter à faire un compromis en les aidant à mieux anticiper les bénéfices associés à un règlement. Plutôt que de motiver les gens par la peur de l’environnement conflictuel, on dresse alors un cadre de référence positif en les mobilisant avec un but attrayant. Évidemment, il faut que les bénéfices attendus soient supérieurs aux coûts liés à un compromis pour que cette approche fonctionne.
Cette façon de faire évite les écueils de mettre en relief uniquement les conséquences d’un conflit. En ce sens, elle est selon nous, plus recommandable. Elle peut être aussi utilisée en combinaison avec la mise en lumière des aspects moins positifs. Toutefois, il semblerait que même si l’impact de cette approche soit bon, il est plutôt modéré, voire faible. Cette stratégie n’est probablement pas suffisante à elle seule pour créer un cadre de référence favorable à des discussions harmonieuses.
Recadrer le point de référence. La manière dont les personnes impliquées dans un conflit le définissent symboliquement constitue un point de référence pour les échanges. Si elles le considèrent comme une guerre de tranchée, il y a fort à parier qu’elles adopteront une attitude fermée, voire intransigeante. Si au contraire, elles se voient comme dans le même bateau, alors la collaboration sera plus facile. Le médiateur peut donc influencer le cadre des pourparlers par la façon dont il positionne ceux-ci. Ainsi, la formulation du but d’un entretien serait importante. En fait, selon les recherches, cette stratégie serait la plus efficace pour créer un cadre de discussion favorisant la recherche d’une entente.
Cependant, énoncer positivement l’objet des échanges n’est pas aussi évident qu’on pourrait le croire. Une bonne expression doit éviter de suggérer qu’il y aura des gagnants et des perdants. Elle ne doit pas non plus cibler un individu ou un coupable. Le but proposé doit être axé sur le futur et non vers le passé. Finalement, l’objectif doit être attrayant pour chacune des personnes. Ainsi un médiateur familial pourrait reformuler la finalité d’une médiation de «partager le patrimoine familial» en indiquant plutôt qu’il s’agit de «s’assurer que les enfants ont tout ce dont ils ont besoin». Même si la discussion portera sur des points sensibles, il y a plus de chances que le deuxième cadre de référence en donne une qui soit plus productive.
Toutes les approches mentionnées dans cette chronique peuvent potentiellement aider les gens à adopter un style d’entretien et d’analyse positif. En fait, plus on utilise d’approches différentes, plus il y a de chances d’atteindre cet objectif. Mais deux conclusions se dégagent de la littérature. D’abord, il vaut mieux ne pas mettre trop d’emphase sur les conséquences du conflit et se centrer plutôt sur les autres stratégies. Ensuite, il est plus qu’utile de bien cadrer les échanges avant de débuter la recherche d’une solution. En effet, c’est probablement le recadrage qui a le plus d’impact sur l’allure que prendront les discussions. Ce constat démontre encore une fois toute l’importance qu’il faut accorder à la phase de l’amorce d’une médiation.

Références 

  • FISHER-YOSHIDA, Beth. Coordinated Management of Meaning (CMM) as Reflective Practice for Conflict Resolution Practitioners. 2010.
  • HEDMAN-PHILLIPS, Eerika et BARGE, J. Kevin. Facilitating team reflexivity about communication. Small Group Research, 2017, vol. 48, no 3, p. 255-287.
  • KÜHBERGER, Anton. The influence of framing on risky decisions: A meta-analysis. Organizational behavior and human decision processes, 1998, vol. 75, no 1, p. 23-55.

(Extrait de conflits-strategies.com du 18/03/2019)

En savoir plus sur http://www.conflits-strategies.com/2019/03/ch133.html?utm_source=Cercle+d%27excellence&utm_campaign=a866b46b8b-RSS_CAMPAIGN&utm_medium=email&utm_term=0_2a3416a33f-a866b46b8b-407270005#more

« Pause et effet » par Ian Macduff, Centre néo-zélandais de droit des TIC et de droit, Université d’Auckland (Kluwer Mediation Blog)


C’est une traduction « googlisée » de l’article de mon ami Ian Macduff qui parle un excellent français et je m’en excuse par avance. La version originale est à consulter sur http://mediationblog.kluwerarbitration.com/2019/02/26/pause-and-effect/

« Dans les semaines qui ont précédé et suivi le concours annuel de médiation commerciale organisé par la Chambre de commerce internationale, ces pages de blog présentent généralement les conseils avisés de médiateurs expérimentés pour les équipes d’étudiants arrivés à la vente, ainsi que les réflexions des professionnels qui viennent de passer la semaine à méditer, juger et converser avec ces équipes d’étudiants. Voir, par exemple, les récents articles de Martin Svatoš et Greg Bond. Des commentaires ont également paru sur d’autres sites de blogs sur la médiation, tels que celui des médiateurs de Brick Court, qui sont également représentés dans les rangs des professionnels participant au concours. Sur le plan pratique, l’un des avantages de ce concours est également un programme de mentorat destiné à aider les jeunes et futurs médiateurs à assumer ce rôle, dans une profession pour laquelle il n’existe pas de carrière standard.

Dans ce blog, je souhaite faire quelque chose d’un peu différent, à savoir commenter les observations faites sur le timing et les pauses dans la communication, plutôt que sur des questions plus évidentes de médiation axées sur les processus, le fond, la stratégie ou le cheminement de carrière.

Mon point de vue sur le succès de la compétition n’est que légèrement nuancé par le fait que l’équipe de l’Université d’Auckland a remporté le concours et j’écris l’avertissement nécessaire pour ne pas faire partie de la préparation de l’équipe. m’a laissé clair de conflits d’intérêts.

À la fin de la session parallèle réservée aux professionnels, le facilitateur nous a invités à prendre du recul, à nous observer nous-mêmes, pour ainsi dire, et à nous rappeler d’un point à retenir de cette session. Mon article à emporter et la base de ce blog proviennent non seulement de cette table ronde, mais aussi du privilège d’observer les équipes du fait de leur position de médiateur, de juge et, en dernier lieu, d’observateur. N’oubliez pas non plus que les équipes observées venaient de 63 universités différentes, de plus de 40 pays, et que la plupart d’entre elles parlaient probablement l’anglais – la langue de la compétition – en tant que deuxième ou troisième langue.

Dans l’une des séances de médiation, un juge – un membre de l’équipe d’Auckland – a déclaré que la synchronisation et le rythme des contributions de ce concurrent rappelaient la valeur musicale des pauses entre les notes. Ce qui a fonctionné, pour mettre l’accent, la cohérence, la compréhension, les changements de ton (de conciliateur à affirmatif et inversement), ce sont ces pauses entre fragments de paragraphes parlés.

En guise d’exemple tout à fait différent, prenez le temps de regarder et d’écouter le regretté grand Leonard Cohen prononcer son discours de remerciement au Prince of Asturias Award. Outre le contenu du récit qu’il raconte sur l’appréciation d’un jeune professeur de guitare, observez le moment poétique de ses pauses: il s’agit bien sûr d’un poète et d’un chanteur en pleine action. Bien que peu d’entre nous aspirent à atteindre ce niveau ou l’atteignent, ce qui est clair, et ce que les juges ont apprécié lors des séances de médiation, est ce type de rythme. De même, quel que soit votre point de vue sur la politique et le contenu, regardez ou écoutez certains des discours de l’ancien président Obama, qui utilisait des pauses très efficaces pour la rhétorique.

Bien entendu, la valeur de ces pauses musicales pourrait être exagérée, comme le pensaient de nombreux auditeurs mécontents lors de la première audition de la pièce de John Cage [«4’33»] qui consistait uniquement en une pause de quatre minutes et 33 secondes [http: //rosewhitemusic.com/piano/writings/silence-taught-john-cage/]

En médiation, comme dans une conversation, la valeur des pauses peut être au moins un moment de rattrapage pour le partenaire de conversation, surtout s’il travaille dans une deuxième langue. C’est aussi un moment pour vous, orateur, de rassembler vos pensées, de réfléchir au choix des mots, de souligner verbalement ce qui vient d’être dit. Le risque, bien sûr, lorsque la conversation est compétitive ou même combative, est que la pause soit une chance de se mêler de l’intervention contrefactuelle (ou, pire, « factuelle »). En médiation, cela peut idéalement être géré par le médiateur; mais même dans une conversation, il peut être géré par le rappel courtois ou affirmé qu’il y a plus à dire.

En termes de processus standard, le médiateur ou les parties introduisent ces pauses de différentes manières, notamment en prenant du recul pour résumer, en vérifiant la compréhension, en tronçonnant pour gérer la « taille » des informations discutées. Ce que j’ai en tête, cependant, est plus fluide que cela: au lieu des pauses conscientes pour vérifier où nous en sommes, la stimulation qui a attiré le commentaire, et sur laquelle je me rappelle de continuer à travailler, est celle des acteurs qui peut retenir votre attention autant par les pauses que par les mots. Je me souviens de voir Sir Ian McKellen sur scène dans une pièce de théâtre Chekhov, dans un grand théâtre, sans le bénéfice des microphones et des systèmes de sonorisation, et sans amélioration technique, il nous a tenus autant par ces «silences» dans son discours que par le contenu.

Pendant que nous étions sur cette note théâtrale, ce rappel de la valeur du timing et de la pause a été renforcé lorsque j’ai rencontré un jeune ami qui est une soprano d’opéra étudiant à Londres et dont la formation va bien au-delà de la technique du chant: mouvement, respiration, yoga , formation linguistique et théâtre, car chanter exige le véhicule de la performance. Comme le démontrent les présentations les plus réussies des étudiants, la pause pour obtenir un effet est aussi essentielle pour la communication et la collaboration que la maîtrise du contenu. Et cela peut être réalisé soit par la propre compréhension de l’orateur du pouvoir du timing, soit par l’adoption du rôle de chef d’orchestre par le médiateur, et en aidant à introduire ces pauses musicales ou rhétoriques.

Dans les sociétés anglo-antipipédiques, et peut-être dans d’autres, nous pourrions, en cas de tension ou de frustration, dire à quelqu’un de «laisser tomber», afin de suggérer de mettre fin à la discussion. Mais peut-être pourrions-nous reformuler le fait de suggérer que «donner du repos» pourrait être exactement la pause musicale dont nous avons besoin. . . prendre une respiration, permettre un effet et valoriser le silence entre les mots. (Extrait de mediationblog.kluwerarbitration.com du 26/09/2019)