« Médiation: comment créer un cadre de discussion et d’analyse positif » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


Alors que vous êtes au travail, vous rencontrez dans le corridor une personne qui vous sourit. Comment interprétez-vous ce geste? Si c’est une amie, peut-être conclurez-vous qu’elle est contente de vous voir. Si c’est un ennemi, vous pourriez plutôt en déduire qu’il vient de tramer un mauvais coup à votre insu. Cet exemple simple illustre le concept clé de la théorie de gestion coordonnée du sens (Coordinated Management of Meaning Theory). Selon celle-ci, les personnes en situation sociale agissent en se basant sur leur compréhension du contexte pour décider quel type d’action ou de réaction est approprié. Donc le choix du comportement d’un individu dépend entre autres de sa manière de concevoir les circonstances du moment. Conséquemment, l’un des leviers importants pour influencer l’attitude des gens consiste à changer leur façon de voir les choses. Pour un médiateur, cela peut s’avérer une stratégie d’intervention fort utile.
Un événement peut être apprécié de façon
différente selon la perspective adoptée.

Lors de la gestion d’un conflit, les personnes impliquées adoptent souvent un cadre de discussion très négatif : «l’autre est un ennemi, je vais perdre au change, il n’y a rien à faire», etc. Cette façon d’aborder l’entretien peut rendre les échanges acrimonieux et la recherche de solutions difficile. Il est bien évident que le médiateur peut filtrer les conversations ou agir comme catalyseur pour trouver des compromis. Mais selon la théorie de la gestion coordonnée du sens, il devrait aussi s’attarder à reconfigurer le cadre de référence des gens. À cette effet, quatre stratégies de médiation s’inscrivent dans cette logique; certaines ayant un plus grand succès.

Mettre en relief les gains d’une solution. Une solution est généralement évaluée par les participant(e)s à une médiation sous l’angle du ratio gain/coût (ou avantages/inconvénients). Il n’est donc pas surprenant qu’une des stratégies d’influence du contexte de décision soit de faire ressortir les gains ou les coûts de l’issue proposée selon que l’on veuille promouvoir ou décourager une action. Lorsqu’un médiateur met l’accent sur les avantages associés à une solution, il crée un contexte favorisant l’acceptation de celle-ci. Les recherches démontrent qu’il s’agit d’une stratégie efficace.
Néanmoins, elle peut s’apparenter à de la manipulation de la part de l’intervenant. En effet, en faisant la promotion des bénéfices d’une option, le médiateur ne se positionne-il pas comme un complice de la personne qui a fait cette proposition? Entre aider une personne à bien évaluer les différentes solutions et influencer celle-ci, il n’y a qu’un pas. On lui conseille donc de faire des liens entre les intérêts des participant(e)s et ce qui est mis de l’avant, tout en leur laissant le soin de juger de la suffisance des gains. En procédant ainsi, on limite le risque de biais en même temps que l’on cadre positivement l’analyse des solutions.
Mettre en lumière les conséquences du conflit. Les personnes impliquées sont souvent hésitantes à faire des compromis. Une des stratégies souvent proposées dans les guides de médiation consiste à insister sur les conséquences pour elles, de maintenir le conflit. L’idée est de démontrer que le fait de ne pas régler constitue une option coûteuse. Le message indirect (plus ou moins subtile selon les cas) laisse entendre que faire un compromis s’avère la meilleure voie à suivre.
Malgré l’apparente efficacité de cette approche, les recherches semblent suggérer qu’elle est peu efficace, voire nuisible. En effet, bien qu’il soit fondé de souligner les conséquences d’un conflit pour motiver les participant(e)s, cette idée entraînerait un impact secondaire non souhaitable qui neutraliserait l’effet escompté. Ainsi, en faisant ressortir les inconvénients qu’il y aurait à faire perdurer le différend, on accentuerait le cadre négatif. Cela se traduirait par un ressentiment vis-à-vis l’autre qui «cause» la situation conflictuelle, tout en accentuant la crainte de prendre une mauvaise décision. Les gens seraient donc alors moins disposés à trouver une solution innovante.
Mettre l’accent sur les bénéfices d’un règlement. Au lieu de s’efforcer de convaincre les personnes en conflit que le fait de rester dans cette situation peut être catastrophique, un médiateur pourrait les inciter à faire un compromis en les aidant à mieux anticiper les bénéfices associés à un règlement. Plutôt que de motiver les gens par la peur de l’environnement conflictuel, on dresse alors un cadre de référence positif en les mobilisant avec un but attrayant. Évidemment, il faut que les bénéfices attendus soient supérieurs aux coûts liés à un compromis pour que cette approche fonctionne.
Cette façon de faire évite les écueils de mettre en relief uniquement les conséquences d’un conflit. En ce sens, elle est selon nous, plus recommandable. Elle peut être aussi utilisée en combinaison avec la mise en lumière des aspects moins positifs. Toutefois, il semblerait que même si l’impact de cette approche soit bon, il est plutôt modéré, voire faible. Cette stratégie n’est probablement pas suffisante à elle seule pour créer un cadre de référence favorable à des discussions harmonieuses.
Recadrer le point de référence. La manière dont les personnes impliquées dans un conflit le définissent symboliquement constitue un point de référence pour les échanges. Si elles le considèrent comme une guerre de tranchée, il y a fort à parier qu’elles adopteront une attitude fermée, voire intransigeante. Si au contraire, elles se voient comme dans le même bateau, alors la collaboration sera plus facile. Le médiateur peut donc influencer le cadre des pourparlers par la façon dont il positionne ceux-ci. Ainsi, la formulation du but d’un entretien serait importante. En fait, selon les recherches, cette stratégie serait la plus efficace pour créer un cadre de discussion favorisant la recherche d’une entente.
Cependant, énoncer positivement l’objet des échanges n’est pas aussi évident qu’on pourrait le croire. Une bonne expression doit éviter de suggérer qu’il y aura des gagnants et des perdants. Elle ne doit pas non plus cibler un individu ou un coupable. Le but proposé doit être axé sur le futur et non vers le passé. Finalement, l’objectif doit être attrayant pour chacune des personnes. Ainsi un médiateur familial pourrait reformuler la finalité d’une médiation de «partager le patrimoine familial» en indiquant plutôt qu’il s’agit de «s’assurer que les enfants ont tout ce dont ils ont besoin». Même si la discussion portera sur des points sensibles, il y a plus de chances que le deuxième cadre de référence en donne une qui soit plus productive.
Toutes les approches mentionnées dans cette chronique peuvent potentiellement aider les gens à adopter un style d’entretien et d’analyse positif. En fait, plus on utilise d’approches différentes, plus il y a de chances d’atteindre cet objectif. Mais deux conclusions se dégagent de la littérature. D’abord, il vaut mieux ne pas mettre trop d’emphase sur les conséquences du conflit et se centrer plutôt sur les autres stratégies. Ensuite, il est plus qu’utile de bien cadrer les échanges avant de débuter la recherche d’une solution. En effet, c’est probablement le recadrage qui a le plus d’impact sur l’allure que prendront les discussions. Ce constat démontre encore une fois toute l’importance qu’il faut accorder à la phase de l’amorce d’une médiation.

Références 

  • FISHER-YOSHIDA, Beth. Coordinated Management of Meaning (CMM) as Reflective Practice for Conflict Resolution Practitioners. 2010.
  • HEDMAN-PHILLIPS, Eerika et BARGE, J. Kevin. Facilitating team reflexivity about communication. Small Group Research, 2017, vol. 48, no 3, p. 255-287.
  • KÜHBERGER, Anton. The influence of framing on risky decisions: A meta-analysis. Organizational behavior and human decision processes, 1998, vol. 75, no 1, p. 23-55.

(Extrait de conflits-strategies.com du 18/03/2019)

En savoir plus sur http://www.conflits-strategies.com/2019/03/ch133.html?utm_source=Cercle+d%27excellence&utm_campaign=a866b46b8b-RSS_CAMPAIGN&utm_medium=email&utm_term=0_2a3416a33f-a866b46b8b-407270005#more

« Pause et effet » par Ian Macduff, Centre néo-zélandais de droit des TIC et de droit, Université d’Auckland (Kluwer Mediation Blog)


C’est une traduction « googlisée » de l’article de mon ami Ian Macduff qui parle un excellent français et je m’en excuse par avance. La version originale est à consulter sur http://mediationblog.kluwerarbitration.com/2019/02/26/pause-and-effect/

« Dans les semaines qui ont précédé et suivi le concours annuel de médiation commerciale organisé par la Chambre de commerce internationale, ces pages de blog présentent généralement les conseils avisés de médiateurs expérimentés pour les équipes d’étudiants arrivés à la vente, ainsi que les réflexions des professionnels qui viennent de passer la semaine à méditer, juger et converser avec ces équipes d’étudiants. Voir, par exemple, les récents articles de Martin Svatoš et Greg Bond. Des commentaires ont également paru sur d’autres sites de blogs sur la médiation, tels que celui des médiateurs de Brick Court, qui sont également représentés dans les rangs des professionnels participant au concours. Sur le plan pratique, l’un des avantages de ce concours est également un programme de mentorat destiné à aider les jeunes et futurs médiateurs à assumer ce rôle, dans une profession pour laquelle il n’existe pas de carrière standard.

Dans ce blog, je souhaite faire quelque chose d’un peu différent, à savoir commenter les observations faites sur le timing et les pauses dans la communication, plutôt que sur des questions plus évidentes de médiation axées sur les processus, le fond, la stratégie ou le cheminement de carrière.

Mon point de vue sur le succès de la compétition n’est que légèrement nuancé par le fait que l’équipe de l’Université d’Auckland a remporté le concours et j’écris l’avertissement nécessaire pour ne pas faire partie de la préparation de l’équipe. m’a laissé clair de conflits d’intérêts.

À la fin de la session parallèle réservée aux professionnels, le facilitateur nous a invités à prendre du recul, à nous observer nous-mêmes, pour ainsi dire, et à nous rappeler d’un point à retenir de cette session. Mon article à emporter et la base de ce blog proviennent non seulement de cette table ronde, mais aussi du privilège d’observer les équipes du fait de leur position de médiateur, de juge et, en dernier lieu, d’observateur. N’oubliez pas non plus que les équipes observées venaient de 63 universités différentes, de plus de 40 pays, et que la plupart d’entre elles parlaient probablement l’anglais – la langue de la compétition – en tant que deuxième ou troisième langue.

Dans l’une des séances de médiation, un juge – un membre de l’équipe d’Auckland – a déclaré que la synchronisation et le rythme des contributions de ce concurrent rappelaient la valeur musicale des pauses entre les notes. Ce qui a fonctionné, pour mettre l’accent, la cohérence, la compréhension, les changements de ton (de conciliateur à affirmatif et inversement), ce sont ces pauses entre fragments de paragraphes parlés.

En guise d’exemple tout à fait différent, prenez le temps de regarder et d’écouter le regretté grand Leonard Cohen prononcer son discours de remerciement au Prince of Asturias Award. Outre le contenu du récit qu’il raconte sur l’appréciation d’un jeune professeur de guitare, observez le moment poétique de ses pauses: il s’agit bien sûr d’un poète et d’un chanteur en pleine action. Bien que peu d’entre nous aspirent à atteindre ce niveau ou l’atteignent, ce qui est clair, et ce que les juges ont apprécié lors des séances de médiation, est ce type de rythme. De même, quel que soit votre point de vue sur la politique et le contenu, regardez ou écoutez certains des discours de l’ancien président Obama, qui utilisait des pauses très efficaces pour la rhétorique.

Bien entendu, la valeur de ces pauses musicales pourrait être exagérée, comme le pensaient de nombreux auditeurs mécontents lors de la première audition de la pièce de John Cage [«4’33»] qui consistait uniquement en une pause de quatre minutes et 33 secondes [http: //rosewhitemusic.com/piano/writings/silence-taught-john-cage/]

En médiation, comme dans une conversation, la valeur des pauses peut être au moins un moment de rattrapage pour le partenaire de conversation, surtout s’il travaille dans une deuxième langue. C’est aussi un moment pour vous, orateur, de rassembler vos pensées, de réfléchir au choix des mots, de souligner verbalement ce qui vient d’être dit. Le risque, bien sûr, lorsque la conversation est compétitive ou même combative, est que la pause soit une chance de se mêler de l’intervention contrefactuelle (ou, pire, « factuelle »). En médiation, cela peut idéalement être géré par le médiateur; mais même dans une conversation, il peut être géré par le rappel courtois ou affirmé qu’il y a plus à dire.

En termes de processus standard, le médiateur ou les parties introduisent ces pauses de différentes manières, notamment en prenant du recul pour résumer, en vérifiant la compréhension, en tronçonnant pour gérer la « taille » des informations discutées. Ce que j’ai en tête, cependant, est plus fluide que cela: au lieu des pauses conscientes pour vérifier où nous en sommes, la stimulation qui a attiré le commentaire, et sur laquelle je me rappelle de continuer à travailler, est celle des acteurs qui peut retenir votre attention autant par les pauses que par les mots. Je me souviens de voir Sir Ian McKellen sur scène dans une pièce de théâtre Chekhov, dans un grand théâtre, sans le bénéfice des microphones et des systèmes de sonorisation, et sans amélioration technique, il nous a tenus autant par ces «silences» dans son discours que par le contenu.

Pendant que nous étions sur cette note théâtrale, ce rappel de la valeur du timing et de la pause a été renforcé lorsque j’ai rencontré un jeune ami qui est une soprano d’opéra étudiant à Londres et dont la formation va bien au-delà de la technique du chant: mouvement, respiration, yoga , formation linguistique et théâtre, car chanter exige le véhicule de la performance. Comme le démontrent les présentations les plus réussies des étudiants, la pause pour obtenir un effet est aussi essentielle pour la communication et la collaboration que la maîtrise du contenu. Et cela peut être réalisé soit par la propre compréhension de l’orateur du pouvoir du timing, soit par l’adoption du rôle de chef d’orchestre par le médiateur, et en aidant à introduire ces pauses musicales ou rhétoriques.

Dans les sociétés anglo-antipipédiques, et peut-être dans d’autres, nous pourrions, en cas de tension ou de frustration, dire à quelqu’un de «laisser tomber», afin de suggérer de mettre fin à la discussion. Mais peut-être pourrions-nous reformuler le fait de suggérer que «donner du repos» pourrait être exactement la pause musicale dont nous avons besoin. . . prendre une respiration, permettre un effet et valoriser le silence entre les mots. (Extrait de mediationblog.kluwerarbitration.com du 26/09/2019)

 

« Médiation : Et si le contexte des concessions était aussi important que les compromis eux-mêmes? » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


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« La médiation est un processus de négociation supporté par un médiateur. Dans le cadre de celle-ci, les participant(e)s font des concessions de part et d’autre pour trouver une entente qui règlera leur conflit. On suppose dans un deuxième temps que par extension, cet accord leur permettra de se réconcilier. Mais est-ce qu’une telle démarche garantie automatiquement la reconstruction de leurs relations? Il semblerait que ce ne soit pas aussi simple. Le contexte des discussions serait tout aussi important que les concessions elles-mêmes. Pour mieux comprendre les ramifications qui existent entre les concessions et les rapports entre les individus impliqués, la théorie de l’affect des échanges sociaux peut être utile. Elle permet notamment aux médiateurs de maximiser les impacts positifs des compromis sur le rétablissement de leur relation.
Selon la théorie de l’affect des échanges sociaux, 
la valeur d’un cadeau est entre autre pondérée
par l’affinité entre les personnes.

Théorie de l’affect des échanges sociaux. Cette dernière établit la chaîne causale suivante : un échange positif entre deux personnes conduit à un sentiment de même nature, qui se traduit ensuite par une impression de cohésion entre elles. Dans un deuxième temps, elle prédit que cette sensation favorise l’accroissement des discussions, entraînant ainsi un cercle vertueux d’échanges et de cohésion. En d’autres termes, les sentiments positifs associés à un entretien fructueux entre deux personnes contribuent à l’augmentation de leurs échanges. Donc, plus les individus en conflit feront de concessions, plus la relation entre eux se renforcera. Néanmoins, le point clé de la théorie est le suivant: pour que ce cercle vertueux puisse prendre racine, il faut que les discussions conduisent à des sentiments positifs.

Au surplus, la théorie de l’affect des échanges sociaux va plus loin que ce simple postulat. Elle étudie également les conditions qui renforceront ou non le lien entre les échanges et le sentiment positif et par extension, le degré de cohésion. Cela signifie que même s’ils sont bénéfiques, tous les échanges ne conduisent pas nécessairement à un renforcement de la relation entre les personnes concernées. Par exemple, si on vous fait une concession en vous disant que vous êtes immature, il y a fort à parier que le gain obtenu ne générera pas chez vous de sentiments positifs envers votre vis-à-vis. Cet état affectif dépend du contexte dans lequel les discussions se déroulent. C’est sur cet aspect que la théorie peut être utile au médiateur. En effet, cette dernière met en lumière les circonstances propices à l’apparition de sentiments positifs à la suite d’une concession.
Favoriser la cohésion sociale. En appliquant ce concept des échanges sociaux aux situations de gestion des conflits, le rôle d’un médiateur ne consisterait donc pas seulement à encourager la recherche d’une entente, mais aussi à mettre en place les conditions qui feront que les compromis renforceront la relation entre les participant(e)s. À cet effet, quatre stratégies peuvent être utiles pour s’assurer que leurs discussions favorisent la cohésion entre eux.
  • Formuler la recherche d’une entente comme un problème commun à résoudre plutôt que comme un compromis à faire. Plus les gens se voient dans un même bateau, plus les efforts pour trouver une solution consolideront leur cohésion.
  • S’assurer que les offres soient faites en alternance entre les protagonistes. Si une seule personne fait des concessions, les échanges ne seront pas vus comme un effort conjoint. L’unilatéralité des propositions minera alors l’impact positif de celles-ci et cela, autant pour l’individu qui s’est avancé que pour celui qui bénéficie de ce geste!
  • Commencer par des offres moins importantes, pour aborder ensuite des enjeux plus substantiels. Il semblerait qu’un effet «build-up» des concessions contribue à créer le sentiment que la relation se développe entre les participant(e)s.
  • Responsabiliser chacune des personnes quant à l’atteinte d’une entente ou non. Plus les compromis seront perçus comme des offres faites de bonne foi plutôt que le résultat de pressions contextuelles ou venant du médiateur, plus elles créeront un sentiment positif entre les protagonistes.
La théorie des échanges sociaux apporte un deuxième degré à la négociation et par voie de conséquence, au processus de médiation. Pour régler un conflit de façon satisfaisante, la stratégie du médiateur consiste généralement à aider les personnes impliquées à explorer leurs intérêts dans le but de faire émerger des solutions gagnant-gagnant. Toutefois, pour que les compromis se traduisent par une amélioration de leur relation, l’intervenant doit aller plus loin en cadrant les concessions afin qu’elles s’inscrivent dans la théorie de l’affect des échanges sociaux. Autrement dit, celles-ci doivent se situer dans une logique de résolution de problème et de réciprocité pour qu’une entente règle non seulement le différend, mais réconcilie les protagonistes. Il s’agit là d’une dimension plus subtile du processus de médiation, mais qui produit des ententes beaucoup plus riches et durables pour eux.

Références 

  • LAWLER, Edward J. An affect theory of social exchange. American Journal of Sociology, 2001, vol. 107, no 2, p. 321-352.
  • KUWABARA, Ko. Cohesion, cooperation, and the value of doing things together: How economic exchange creates relational bonds. American Sociological Review, 2011, vol. 76, no 4, p. 560-580.
  • MOLM, Linda D., MELAMED, David, et WHITHAM, Monica M. Behavioral consequences of embeddedness: Effects of the underlying forms of exchange. Social Psychology Quarterly, 2013, vol. 76, no 1, p. 73-97.

(Extrait de conflits-strategies.com du 23/02/2019)

En savoir plus sur http://www.conflits-strategies.com/2019/02/ch131.html?utm_source=Cercle+d%27excellence&utm_campaign=b16bbf1230-RSS_CAMPAIGN&utm_medium=email&utm_term=0_2a3416a33f-b16bbf1230-407270005#more

Vidéo : « Devriez-vous conduire une médiation de groupe et une médiation interpersonnelle de la même manière ? » par Jean Poitras (Conflits-Strategies.com)


 

Conflits stratégie.PNG125.PNGAlors que les conflits interpersonnels impliquent deux individus, les conflits de groupe met en cause généralement deux clans. Or la présence de plusieurs personnes mêlées à un conflit peut créer un effet de groupe. Par exemple, il a été démontrer que les individus en situation de groupe sont davantage polarisés et intransigeants qu’en situation de dyade. Devriez-vous tenir compte de ce phénomène lorsque vous planifier votre stratégie de médiation ? Selon une récente étude, il semble que oui. En effet, l’efficacité des stratégies de facilitation et de pressions peut varier en fonction du type de conflit. Qu’est-ce que cela signifie pour les médiateurs?

Pour savoir comment choisir votre stratégie de médiation, visionnez le court vidéo : http://www.conflits-strategies.com/2016/10/devriez-vous-conduire-une-mediation-de.html

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« Gestion de conflits : N’oubliez pas d’inclure la dynamique de groupe dans l’équation » par Jean Poitras et Solange Pronovost (Conflits-Strategies.com)


Conflits stratégie.PNG125.PNGLes conflits en milieu de travail ne se déroulent généralement pas en vase clos. Ils sont imbriqués dans une dynamique de groupe. En effet, même si les collègues des individus aux prises avec des difficultés ne sont pas directement concernés par le différend, ils en subissent les inconvénients. À cela s’ajoute le fait que le conflit est aussi influencé par les relations qui ont cours entre les membres de l’entourage. On peut imaginer une situation où les membres d’un groupe montent les protagonistes les uns contre les autres. Pourtant, il n’est pas rare que l’on traite une opposition entre confrères de travail comme un événement isolé. On effectue alors une médiation avec les protagonistes sans se soucier du climat de travail. Or, plusieurs recherches suggèrent qu’il s’agit d’une erreur stratégique.

En effet, le gestionnaire ou le médiateur avisé devrait traiter le conflit comme faisant partie intégrante de la vie du groupe. En d’autres termes, il doit intervenir sur les deux aspects car ils sont complémentaires. Pour mieux comprendre ce principe, la théorie de l’échange entre les membres d’une équipe peut s’avérer très utile.
Cadre conceptuel de la théorie du «Team-Member Exchange»


Théorie de l’échange entre les membres d’une équipe (team-member exchange). Il s’agit d’un paradigme de la dynamique de groupe qui met l’accent sur les relations entre les personnes formant une équipe. Celui-ci suggère que ces individus développent une relation avec chacun de leurs collègues et que la qualité de leurs rapports influence le fonctionnement et le rendement de l’ensemble. Ainsi, plus les relations sont bonnes, plus le groupe est performant. Selon cette théorie, on les qualifie de bonnes lorsqu’elles comprennent les trois dimensions suivantes :

  • Confiance entre les membres de l’équipe. Est-ce que ceux-ci se parlent quand il y a un problème dans la manière de travailler ensemble? Est-ce qu’ils ont l’impression que leurs collègues comprennent les problèmes associés à leurs tâches respectives?
  • Motivation et reconnaissance. Est-ce que les confrères reconnaissent et apprécient leurs compétences personnelles? Est-ce que les membres de l’équipe se remercient quand ils se rendent service? Se félicitent-ils pour leurs bons coups?
  • Entraide entre les membres. Est-il spontané d’obtenir un coup de main lorsque le besoin s’en fait sentir ? Est-ce que les demandes sont accueillies avec ouverture ?
Bien que cette théorie ait été principalement appliquée en contexte de gestion pour expliquer la performance des équipes et la satisfaction des employé(e)s, certaines recherches ont utilisé ce paradigme dans le traitement des conflits. Selon les résultats, la qualité des relations entre les membres d’une équipe a un effet modérateur significatif, à la fois sur l’intervention pour régler les différends et sur l’émergence de ceux-ci. Conséquemment, un gestionnaire ou un médiateur devrait se soucier du climat de travail présent dans un groupe quand il intervient pour solutionner une problématique entre deux membres de celui-ci. En fait, il semblerait que la gestion du climat de travail soit aussi importante que le processus de médiation en tant que tel!
Voici en bref un résumé des impacts du climat de travail sur la gestion de conflits en milieu de travail:
Effet amplificateur et suppresseur. Lorsque les relations entre les membres de l’équipe sont bonnes, elles amplifieront l’effet des efforts du gestionnaire pour régler une situation conflictuelle. L’inverse est aussi vrai. De mauvais rapports viendront saper les tentatives du dirigeant. Conséquemment, le succès d’une intervention entre deux personnes en conflit dépendrait donc autant des actions d’un médiateur ou gestionnaire que du climat qui existe entre les collègues des protagonistes.
Effet tampon. Quand les relations sont cordiales dans un groupe, elles amortiront les conflits entre ses membres. En d’autres termes, lorsque le climat de travail est sain, le risque qu’un différend entre deux personnes escalade en conflit est moindre. Plusieurs raisons expliquent ce phénomène. Les protagonistes peuvent mettre plus facilement de l’eau dans leur vin afin de ne pas affecter leurs collègues avec leur problème. Les membres de l’équipe peuvent aussi intervenir pour calmer le jeu dans le but de préserver l’harmonie du groupe. Dans tous les cas, un bon climat a un effet tampon sur les conflits interpersonnels. Nourrir un bon climat est donc une stratégie efficace de prévention de conflits.
La leçon qu’on peut tirer de ces faits scientifiques est simple. Pour solutionner un problème entre deux personnes, un gestionnaire ou un médiateur doit intervenir sur deux axes. D’abord, il doit faciliter le processus de discussion entre les protagonistes et encourager la recherche d’une solution. Mais pour être pleinement efficace, il a aussi intérêt à travailler sur le climat de travail entre les membres de l’équipe. En s’attardant à ces deux aspects, il peut alors, non seulement régler un conflit, mais en prévenir la résurgence. Comme l’intervention sur la dynamique de groupe nécessite généralement une période plus longue que celle d’une démarche de médiation entre deux personnes, on peut conceptualiser l’amélioration du climat comme une stratégie postmédiation.
Malheureusement, l’intervention se limite souvent au premier axe et on croit à tort que le fait de régler le conflit entre les deux personnes impliquées est suffisant. Or, à l’instar de la théorie de l’échange entre les membres d’une équipe, notre expérience nous a démontré que le fait de travailler également sur le climat de travail est payant à long terme. Alors, la prochaine fois que vous ferez office de médiateur dans un conflit interpersonnel au travail, n’oubliez pas de vous occuper également du climat relationnel chez les membres de l’équipe!
Références 
  • SRIVASTAVA, Urmila Rani et SINGH, Vandana. Individual and group level antecedents of team-member exchange (TMX) and its associated outcomes. International Journal of Management Excellence, 2015, vol. 5, no 1, p. 567-583.
  • SEERS, Anson. Team-member exchange quality: A new construct for role-making research. Organizational behavior and human decision processes, 1989, vol. 43, no 1, p. 118-135.
  • WU, Weiwei, LIU, Yexin, KIM, Yanggi, et al. How does emotional conflict affect innovation behavior? The moderating roles of leader-member exchange and team-member exchange. International Journal of Conflict Management, 2018, vol. 29, no 3, p. 327-346.

(Extrait de conflits-strategies.com du 11/02/2019)

En savoir plus sur http://www.conflits-strategies.com/2019/02/ch129.html#more

« L’accord de médiation, le « Graal »? » par Adeline Balestie, Avocat ( Juritravail)


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« Quelles formes prend l’accord en médiation?

Alors que les différents textes relatifs à la médiation conventionnelle et judiciaire n’envisagent qu’un accord formalisé en fin de médiation aboutie, le code national de déontologie du médiateur n’impose pas un écrit en fin de médiation.

La médiation peut se conclure par un accord (écrit ou oral), sans accord mais les parties sont apaisées, ou sans accord et sans apaisement. Le médiateur, n’étant pas un rédacteur juridique, il se préoccupe de la relation.

Quel nom peut on donner à l’accord en médiation?

Certains médiateurs refusent expressément l’emploi de certains mots pour désigner l’accord en médiation tel que « compromis » ou « contrat ». Les noms de « projet d’entente » ou « projet d’accord » reviennent plus souvent. Le code national de déontologie vise la notion de « protocole » ; les textes (articles 131-12 ;1530 ;1534 du CPC) d’ « accord ». L’idée de « compte rendu de médiation » est intéressante. Elle renvoie à la notion de « procès verbal d’accord de médiation » qui liste les principes orientations, laissant le soin aux conseils de négocier les détails.

Ainsi la dénomination de l’écrit en fin de médiation résulte plus souvent d’usages ou de références personnelles du médiateur et de l’absence de directives spécifiques.

Pourtant le choix du nom a une importance sur le contrôle a posteriori par le magistrat, surtout s’il est qualifié de transaction.

Qui signe l’accord?

Les accords sont signés par chacune des parties, de façon manuscrite pour marquer l’engagement.

Généralement les médiateurs refusent de signer les accords, car ils considèrent qu’ils ne sont pas des rédacteurs mais des « accoucheurs ». Ils ne font qu’acter des points d’accord. Cette position leur permet de préserver leur responsabilité.

Cas des suites d’un accord

Quelles sont les conséquences sur le médiateur ?

L’accord écrit ne met pas fin automatiquement à la médiation conventionnelle. Seules les parties en décident du terme. Par contre il met fin à la médiation judiciaire.

Il est important de souligner que le médiateur n’est pas le garant de l’exécution ou de la transmission de l’accord au magistrat. Le code de procédure civile ne lui impose qu’une simple information (Article 131-11 du CPC).

Quelles sont les conséquences sur les parties ?

L’écrit n’est pas une obligation. Il est le support de la parole donnée et du changement.

Il n’y a pas de forme sur la communication de cet accord.

En cas de représentation obligatoire, les avocats communiquent l’accord au juge. Dans les autres cas, l’accord appartient aux parties. Le médiateur se limite à l’information au juge de son existence. C’est pourquoi il doit inviter les parties dès sa rédaction à réfléchir sur le sort de ces accords.

Cas de l’homologation de l’accord

Désormais une seule des parties peut saisir le magistrat pour faire homologuer l’accord établi par le médiateur. Cette procédure ne nécessite pas audience !

Il s’agit d’une véritable révolution en France. Avant le 29/04/2016, l’article 131-12 prévoyait que « Le juge homologue à la demande des parties l’accord qu’elles lui soumettent. »

Cas d’un refus d’homologation d’un accord par le juge

Même si les parties sont d’accord, le juge n’est pas lié. Il doit vérifier l’équilibre des droits ainsi que l’absence d’atteinte au monopole des juridictions et aux droits indisponibles.

Il tient compte du contenu de l’accord (s’il prévoit l’homologation) et du contexte (s’il s’agit d’une demande d’une ou des deux parties). La décision de refus d’homologation ne semble pas être susceptible de recours directement. (Extrait de juritravail.com du 5/02/2019)

En savoir plus sur https://www.juritravail.com/Actualite/madiation-civile/Id/296454

« Sylvia Breger : le non-verbal, une ressource en médiation » propos recueillis par Nathalie Mauvieux (SYME)


Correspondante scientifique du pôle judiciaire de la gendarmerie nationale durant 11 ans et intervenant dans les secteurs du public, de l’associatif et du privé, Sylvia Bréger exerce son métier de de criminologue auprès de différentes institutions pour éclairer les participants sur les comportements humains, le langage non verbal et la détection du mensonge. Elle collabore également avec des agences de conseil, communication de crise et négociation.

Site : www.sylviabreger.fr
Blog : www.sylvia-breger.com

Propos recueillis par Nathalie Mauvieux

Comment êtes-vous devenue criminologue ? en quoi consiste votre métier ?

Mon parcours est atypique : j’ai suivi une formation pluridisciplinaire (comportements criminels, sciences médico-légales), complétée par un apprentissage continuel sur le terrain. C’est une des caractéristiques de ce métier : on apprend sans cesse par la pratique, et par la remise en cause de ce qu’on croit inscrit ou certain… l’humain est complexe et il ne faut pas aller trop vite dans son analyse au risque d’utiliser des raccourcis dangereux. Le criminologue intervient pour tenter de mettre en évidence une déviance, sans juger, sans caricaturer. Il collabore aussi, entre autres, à la conception de programmes de sensibilisation contre des agresseurs potentiels, par exemple à destination des enfants.

Qu’est-ce que le langage non verbal, les bases de son apprentissage ?

Le langage non verbal comprend les postures, les mouvements corporels, les expressions faciales, le ton, le timbre et le volume de la voix, mais aussi les silences, les non-dits. Tous ces signaux éveillent des indices sur ce que l’autre pense réellement, au-delà de ce qu’il dit. On a tendance à vouloir décrypter le non verbal en ne retenant qu’un seul indice pour en tirer une analyse souvent fausse : un seul indice ne compte pas, il faut observer un faisceau d’indices avec toutes leurs significations.

En termes d’apprentissage, comme pour toute discipline, une formation initiale est nécessaire, pour comprendre notamment quoi et comment observer. Et ensuite s’entraîner sans relâche, en commençant par… observer nos proches ! Ou encore observer les débats télévisés, sans le son, pour habituer l’œil et le cerveau à analyser ensemble.

Comment le non verbal se traduit-il dans les expressions faciales et corporelles?

Pour comprendre réellement le ressenti d’une personne il faut la regarder dans sa globalité. Inconsciemment, les personnes qui s’essaient à la lecture du non verbal se concentrent sur le visage, partie du corps qu’on sait le mieux lire, mais qui est aussi celle qui ment le mieux. Tout ce qui s’éloigne du cerveau est beaucoup plus spontané et sincère. L’orientation des pieds par exemple, ne ment jamais.

Les expressions faciales traduisent uniquement notre état émotionnel. On y trouve des micro-expressions qui laissent fuiter inconsciemment ce que l’on ressent vraiment. Ces dernières sont très difficiles à repérer car elles durent moins d’1/25e de secondes. Il faut donc être bien entraîné. Il existe aussi des fuites émotionnelles qui sont liées au contexte : comme il n’est pas permis de montrer l’émotion sincèrement ressentie, nous exerçons un contrôle sur notre visage de façon à réprimer cette émotion. Du coup, celle-ci ne s’exprime pas dans sa totalité. L’expression faciale est alors incomplète. Par exemple, une personne qui ressent une peur qui ne doit pas être montrée, n’activera qu’un ou deux muscles faciaux sur la totalité : lorsqu’on est formé au langage non verbal, on le voit.

Pour repérer les 7 émotions universelles – joie tristesse colère peur surprise dégoût mépris – il faut donc apprendre le mécanisme des muscles du visage et s’entraîner. On repère alors les personnes qui « font semblant », avec des émotions faites sur commande. Quant à l’expression corporelle, on décèle en l’observant un état d’humeur : bien-être, mal-être, perte d’intérêt, motivation ou démotivation…

Que peut-on lire sur un visage en tant que reflet de notre état émotionnel ? Comment ne pas tomber dans le piège de cataloguer ?

On lit sur le visage des émotions visibles mais aussi des émotions cachées, délibérément dissimulées.

Mais il ne faut pas chercher à tout prix à observer quelque chose qui n’existe pas, ou attribuer un sens qui n’a pas lieu d’être. Parfois il n’y a tout simplement rien à lire.

Comment savoir si le non verbal souligne notre pensée ou bien révèle ce que nous ne disons pas ? Quelles sont les discordances possibles ?

Notre cerveau ne peut pas tenir indéfiniment sur un mensonge ou sur une dissimulation : à un certain moment, il fuite et le non verbal lâche ce que la personne ressent réellement. Quant aux discordances, les humains sont sensibles, et quand quelque chose n’est pas clair ils le sentent. Est-ce que mon interlocuteur est cohérent entre ce qu’il dit et ce qu’il montre en non verbal ?

Quelques exemples : Certaines personnes se disent très motivées par un projet, mais leur corps au moment où elles en parlent prend une posture de distance et de fermeture, le visage devenant inexpressif. Ou bien des personnes affirment qu’elles n’ont pas peur mais dans le même temps le timbre de leur voix se met à monter dans les aigües et le corps se fige !

Une personne qui essaierait de consoler une autre personne fragilisée, mais qui esquisserait un sourire avec un regard fuyant, est en discordance par rapport au contexte et cela se sent. Ce sont ces écarts qu’il faut observer, ils doivent faire réfléchir celui ou celle qui reçoit cette information visuelle.

Quelles sont les clés de la lecture comportementale pour un médiateur ?

D’abord analyser le contexte, avant d’observer la personne : dans quelle situation sommes-nous ? Comment cette situation influence-t-elle le non verbal chez la personne, mais aussi chez le médiateur ? Ensuite analyser la baseline de la personne, c’est-à-dire son attitude naturelle, pour la rapprocher ensuite de son attitude contextuelle, et repérer les écarts. En garde à vue, les enquêteurs mettent les personnes « à l’aise » pour voir leur état naturel, avant l’interrogatoire qui les place dans un état contextuel.

En médiation, quels changements repère-t-on entre l’attitude d’une personne en dehors de la réunion plénière de médiation, et son attitude pendant la plénière ? Et c’est enfin ressentir l’autre, sans jugement, percevoir les émotions pour le comprendre et lui répondre de la façon la plus spontanée et honnête qui soit.

Comment un médiateur peut-il utiliser le non-verbal pour en faire une ressource en médiation ?

Les mots ne traduisent pas toujours nos états émotionnels ; le non verbal décrypté et renvoyé en miroir par le médiateur permet aux personnes de se sentir sincèrement reconnues dans leurs émotions. Le non verbal est un support, pas un tout. A force d’entraînement, il permet au médiateur de développer sa compréhension des ressentis et émotions des personnes, et d’adapter sa propre communication en fonction de ce qu’il observe. Il faut un retour sur la justesse ou l’erreur des analyses. Le médiateur doit confronter son ressenti (« je vous sens… ») à l’émotion réelle de la personne, qui validera ou non.

A quels indices non verbaux un médiateur devrait-il selon vous être le plus attentif ?

Je pense notamment aux indices de bien-être ou d’inconfort : la personne a la tête haute, la posture haute, ou au contraire est repliée sur elle-même en posture basse, peu expressive ; un immobilisme soudain du corps est souvent lié à la peur ; des mouvements saccadés et crispations peuvent être le signe d’une colère contenue. Lorsque des personnes ont envie de fuir, elles ont un réflexe archaïque consistant à décroiser les jambes et à pointer les pieds vers la sortie, comme à l’affût du danger. Et puis il est utile de rappeler qu’il n’existe pas de mauvais gestes, ou des gestes négatifs. Notre non verbal révèle seulement ce que nous ressentons.

Quels conseils donneriez-vous à un médiateur dans sa propre attitude non verbale lorsqu’il conduit une médiation ? Comment être conscient de ses propres expressions faciales ou corporelles ?

Il faut avant tout rester authentique et naturel. Le médiateur doit s’efforcer de ressentir sincèrement les maux que les gens ressentent pour exprimer lui-même un non verbal qui soit le plus honnête possible. Je pense que les médiateurs les plus aguerris sont ceux qui ressentent le plus l’autre, sans pour autant se laisser envahir par leurs émotions.

Empathie – écoute active – observation du non verbal : les 3 clés du médiateur ?

Indéniablement. Et surtout, sans porter de jugement. Il faut être vierge de tout face à chaque personne en médiation : on efface l’ardoise et on la remplit au fur et à mesure. Toujours démarrer par une écoute silencieuse, poser des questions, reformuler ce qui a été entendu. Quand l’interlocuteur parle, observer sans jugements, sans a priori, repérer les cohérences/incohérences entre le dit et le montré.

On revient aujourd’hui, dans le monde de l’entreprise notamment, à des valeurs plus humanistes, liées à la montée en puissance des risques psycho-sociaux et à la souffrance au travail. Il y a une évolution vers plus de sincérité et de compréhension de l’autre. Les entreprises comprennent le lien entre le bien-être au travail et la performance.

Qu’attendez-vous du Syndicat professionnel des médiateurs ?

Pour moi le Syme pourrait permettre de développer une autre vision de la médiation, pousser plus loin la réflexion. Comment développer encore plus nos pratiques pour que la médiation soit utile à la fois pour les personnes, mais aussi pour le médiateur avec les bons mots, la bonne posture, et le langage non verbal adapté. (Extrait de syme.eu

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