LE MANAGER MÉDIATEUR PEUT VOUS AIDER À PRÉVENIR LES CONFLITS AU BUREAU


Le manager médiateur peut vous aider à prévenir les conflits au bureau

Après le manager coach, voici venu le temps du manager médiateur. L’enjeu ? Prévenir les conflits plutôt que de devoir les éteindre. Un poids supplémentaire sur les épaules des dirigeants ?

«Je suis un repenti, comme dans la mafia», s’exclame Henri (1), ex-manager d’une grande banque française. De quel méfait ce haut cadre s’est-il donc rendu coupable ? D’un manque d’intérêt pour l’humain à l’époque où il dirigeait des départements de 150 à 200 personnes. «Tant qu’on a des résultats, l’état de ceux que l’on encadre passe à la trappe», avoue celui qui consacrait 80% de son temps à la gestion du risque, aux reporting, aux bilans, et 20% à l’animation d’équipe. Il l’affirme : les dirigeants peu intéressés par le facteur humain sont encore légion au sein des entreprises.

«En dépit de tous les discours sur la bienveillance, on préfère encore embaucher un polytechnicien nul en management pourvu qu’il ait des résultats. Ce qui crée nombre de conflits et génère de la souffrance au travail.» Lui a subi un électrochoc lors de sa première formation en médiation : «Lors du tour de table, tout le monde avait noté les prénoms des participants. Moi, j’avais mis des numéros. Je me suis dit que je n’étais pas vraiment ni à l’écoute ni dans le dialogue…»

Depuis qu’il a quitté la banque pour devenir coach et médiateur, Henri plaide ardemment pour l’émergence en entreprise d’un manager tourné vers l’humain, qu’il appelle «manager médiateur». Késako ? «Un grand organisateur de la ressource humaine qui lui est confiée. Quelqu’un qui maîtrise les techniques de médiation et possède de vraies qualités d’écoute, d’empathie, de partage et d’analyse.» Le rôle de ce manager : détecter les problèmes qui n’auraient pas été anticipés, repérer les signaux faibles de malaise et les faire remonter à la direction générale… bref, prévenir tous les risques de mal-être susceptibles de déraper en conflits. «Le manager médiateur, résume-t-il, serait un vrai lien entre le système mis en place par l’entreprise et l’humain au travail.»

Comme lui, de plus en plus d’entreprises souhaitent aujourd’hui développer les compétences en médiation de leurs managers. Une volonté de mettre de l’huile dans les rouages qui s’affirme, mais n’est pas bien nouvelle. Au moins dans la tête des salariés qui, en 2009, pointaient déjà l’écoute, l’empathie, l’exemplarité, l’humilité et… le sens de la médiation, comme les compétences-clés de tout manager appelé à gérer et résoudre les conflits (2). Dix ans plus tard, au vu du succès des multiples formations continues proposées sur le thème, il semblerait que l’idée se soit propagée au sein des top managements.

Henri Sendros-Mila, président de la Chambre professionnelle de la médiation et de la négociation (CPMN), y voit au moins trois raisons : «D’abord, les obligations légales des employeurs en matière de bien-être au travail et de développement de la sécurité physique et mentale des personnes ont été renforcées, explique-t-il. Deuxio, l’entreprise évolue dans un contexte accéléré en termes de changements et de transformations. Tertio, les salariés ont des attentes nouvelles et veulent prendre leur part des décisions qui les concernent.» Une combinaison de facteurs qui aurait selon lui des conséquences sur la façon d’envisager la résolution des tensions professionnelles.

Mais quelle différence entre le manager coach bienveillant et le manager médiateur ? A écouter les différents experts de la médiation, l’écart serait à chercher du côté de l’idée de prévention des conflits plutôt que de leur résolution. En clair, le manager médiateur ferait plutôt office de vigie que de pompier. «Cela leur permet d’éviter les principales maladresses et de devenir des promoteurs actifs de la qualité relationnelle au sein des équipes», argumente Henri Sendros-Mila.

Sandrine Steger de Viry anime depuis deux ans une formation sur le manager médiateur chez Comundi. Responsables RH, psychologues et médecins du travail, avocats et bien sûr managers s’y inscrivent en masse. «Les entreprises veulent développer les compétences psycho-sociales de ces salariés. C’est normal : les dirigeants gèrent de l’humain, ils ont donc besoin de travailler sur l’écoute, l’empathie, et de maîtriser quelques outils de gestion de crise.

Mais attention à ne pas faire porter aux managers de proximité un poids supplémentaire : médiateur, c’est un vrai métier !» prévient-elle. Une mise en garde dont fait également part Vincent Mugnier, médiateur du RME, le Réseau des médiateurs en entreprise : «Un manager reste un manager, il ne peut pas être un tiers entre deux salariés sinon il abandonne sa position de manager.» Pour éviter la confusion des rôles, Sylvie Bonniot, coach médiatrice, préfère parler de «régulateur» : «Il est celui qui va sonder l’ambiance, dialoguer, expliquer, donner du sens… La médiation, c’est autre chose.» Tenter de trouver un terrain d’entente quand deux personnes s’insultent, par exemple : «Dans ce cas typique de médiation, le manager ne pourra alors que rappeler les règles dont il est garant comme “On ne se parle pas comme ça”. Mais il sera limité pour aller chercher une autre voie ou remonter au nœud du problème, puisqu’il est partie intégrante du système.»

C’est pour éviter d’imposer la responsabilité de la résolution de conflits à des managers formés en une journée (sic !) que certaines entreprises ont plutôt fait le choix de sensibiliser tout leur effectif à la qualité relationnelle. C’est le cas des 600 salariés du conseil général du Puy-de-Dôme, initiés à l’ingénierie relationnelle avec l’aide de la CPMN. D’autres boîtes ont préféré nommer et former à la médiation une personne en interne. C’est le choix de l’entreprise Florette qui vient de salarier un médiateur, en l’espèce un ancien représentant syndical, qui souhaitait pivoter vers cette expertise. «Un médiateur salarié, c’est quelqu’un qui a des bonnes relations avec le terrain et s’entend bien aussi avec la direction, explique Henri Sendros-Mila, qui accompagne ce nouvel intervenant. Ils ont une légitimité du côté de tous les acteurs.»

Troisième voie possible pour qui souhaite proposer un dispositif de médiation : une ligne ouverte spécifique, avec un référent externe. Ce qu’a mis en place Jean-Claude Scardigli, PDG de Sterne, 60 salariés, très porté sur le bien être de son personnel. La croissance de l’entreprise, 45% sur les trois dernières années, avait généré quelques tensions au sein du personnel. «La pression de la croissance, même quand on essaie d’être au plus près des gens, ça crée forcément un peu de casse dans le système», confie t-il. Il propose donc, fin 2018, une médiatrice professionnelle en externe, joignable par qui le souhaite. Des formations à la qualité relationnelle sont parallèlement dispensées en interne.

Résultats : «Les gens ont adhéré au dispositif. Certains ont ouvert les yeux sur leurs comportements et, pour l’instant, aucune plainte n’a été enregistrée.» Quelle utilité alors ? «Je n’ai pas investi dans la médiation pour gagner quelque chose, rétorque Jean-Claude Scardigli, mais plutôt pour nous épargner des problèmes sociaux, des arrêts de travail et de la souffrance inutile.» Une démarche managériale innovante, qui lui a valu de remporter un trophée lors du Symposium de la médiation professionnelle 2019. -C Regnier –

1. Le prénom a été changé. 2. Etude sur les conflits au travail réalisée par OPP, cabinet de conseil européen spécialisé dans la psychologie du travail (2017).

(Extrait de capital.fr du 4/12/2019)

En savoir plus sur https://www.capital.fr/votre-carriere/le-manager-mediateur-peut-vous-aider-a-prevenir-les-conflits-au-bureau-1356822

Culture de la médiation : la révolution douce de Pôle emploi


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« C’est aussi et surtout un changement culturel. Tout un chacun cède facilement au sentiment que son travail est remis en cause lorsque le public qu’il sert lui demande une explication ou interroge la qualité de la prestation. On est vite tenté, dans ce cas, de prendre personnellement les interrogations et, en conséquence, de laisser des questions sans réponse,  favorisant ainsi une éternisation des conflits.

Ce sont des ressorts psychologiques classiques. Pourtant, lorsque l’on réalise à quel point les questions soulevées, et notamment celles liées aux droits à l’indemnisation (le tiers des saisines chaque année), relèvent de mécaniques juridiques d’une complexité extrême, cela invite à une certaine indulgence. Les interprétations peuvent être diverses sur le sujet. La médiation apporte à ce titre une sortie par le haut, aussi bien au demandeur d’emploi qui pose la question qu’au conseiller.

La médiation ne prend son sens que si elle permet d’améliorer le service.

Prenons les radiations pour exemple. Elles représentent 5% des saisines chaque année. Avec l’évolution de la médiation, la majorité d’entre elles sont désormais annulées dans les quinze jours, car il s’agit généralement de défauts de procédures. Bien évidemment, le demandeur y gagne. Mais le conseiller encore plus. En effet, le dispositif mis en place à Pôle emploi par le Législateur est original en ce qu’il permet de faire remonter toutes ces situations pour les analyser puis les traiter et, dans un deuxième temps, de modifier le système en conséquence. Plutôt qu’une organisation où le médiateur règlerait un problème, fermerait le dossier et passerait au suivant, la médiation prend tout son sens dès lors qu’elle permet d’améliorer le service dans la durée et d’agir de façon préventive sur la cause des conflits.

Nous identifions les dysfonctionnements et les « irritants » et, sur cette base, nous formulons des préconisations. Par exemple, nous avions identifié il y a quelques années des doubles peines avec le cas de radiations assorties d’effets rétroactifs générant des demandes de remboursement des allocations. Remettre en question cela augmentait mécaniquement le nombre de demandeurs d’emploi et augmentait les coûts. Il a fallu convaincre le ministre du Travail, puis les Partenaires Sociaux. Et nous y sommes parvenus, évitant ainsi un grand nombre de conflits. D’autres préconisations viennent par ailleurs d’être intégrées cette année dans la loi sur l’assurance chômage et la formation discutée au Parlement.

 

Loin de s’arrêter là, Pôle emploi, encouragé par cette pratique de remontée systématique des causes de conflits, s’est lancé dans une seconde révolution : la culture de la réclamation. Il n’est plus question de juger de la légitimité ou non d’une question à être qualifiée comme une « réclamation » et à être traitée comme telle. Toute question déposée par un demandeur d’emploi dans son espace personnel doit impérativement trouver réponse. Celle-ci doit être adéquate et individualisée. Pôle emploi s’en fait un devoir. Et le système fonctionne : non seulement les demandeurs n’en profitent pas pour déposer de plus en plus de réclamations, mais les agences constatent qu’une réponse personnalisée, avec un conseiller à l’écoute, supprime les va-et-vient inutiles et chronophages. S’il existe, comme partout, des personnes plus procédurières, cela reste rare.

Pour tous les autres, c’est un retour à la confiance : que Pôle emploi réponde à toute réclamation, sorte de la pratique du courrier type, s’intéresse à un problème, voire reconnaisse parfois une erreur, est fondamental. La première réflexion du demandeur d’emploi, quelle que soit l’issue de son dossier est alors, toujours, « merci pour votre écoute ».  Et cette culture de l’écoute va  s’ancrer chaque jour davantage dans le secteur public.

Jean Louis Walter
Médiateur National de Pôle emploi

(Extrait de pole-emploi.org du 21/11/2019)

En savoir plus sur http://www.pole-emploi.org/accueil/actualites/2019/culture-de-la-mediation–la-revolution-douce-de-pole-emploi.html?type=article

Fait religieux en entreprise : un retour d’expérience


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« Nous avons été sollicités il y a quelques mois pour une médiation « classique » entre une salariée et son employeur. L’objet du désaccord réside sur le port d’un « couvre-chef » par la salariée en question.

Madame F. ne couvrait pas sa chevelure au moment de son embauche, elle en a fait le choix il y a quelques années pendant un congé maternité. À son retour, elle en a parlé à son manager qui a donné son accord pour le faire également sur son lieu de travail. La collaboratrice fait par ailleurs le choix de ne pas porter un voile traditionnel mais une sorte de petit bonnet en tissu couvrant ses cheveux et ses oreilles, « plus discret » à ses dires. Cet objet peut être de différentes couleurs sobres, parfois avec des perles ou des strass brodés dessus.

Cette salariée reçoit de la clientèle en face à face, dans le secteur tertiaire. Elle a d’excellents résultats, est appréciée par ses collègues et ses clients, aucune difficulté n’est à remarquer.

Depuis, le manager de proximité a changé et la relation avec son responsable actuel est plus distante, il y a moins de confiance. La prise de poste de ce responsable a été difficile, plusieurs tensions ont éclaté avec l’équipe.

Un jour, un client connu et réputé « difficile » fait une réclamation concernant le point de vente en question et lors de son appel il évoque « des salariées voilées » sans que ceci ne soit cependant l’objet de son mécontentement. Dans le cadre du traitement de cette réclamation, Madame F. est rencontrée par le service RH qui lui propose soit de découvrir ses cheveux quand elle est à son poste, soit de passer sur une fonction sans interface client. Madame F., choquée, refuse. Elle aime son poste, son « couvre-chef » n’a jamais posé problème, elle ne voit pas pourquoi elle devrait changer de code vestimentaire ni d’emploi suite à la plainte d’un client connu qui ne la concerne même pas.

L’employeur, lui, est décidé à trouver une solution ; très partagé entre l’envie de soutenir et garder cette collaboratrice qui donne satisfaction mais craignant le « buzz » en interne et un « effet de contagion » ou de « revendication » parmi les collaboratrices. Le Directeur Général suit la situation de près lui-même, inquiet que la presse puisse s’en saisir. En effet, expliquant être « très attachés à la notion de laïcité », l’enjeu sur la marque employeur serait forte.

Pendant la médiation, nous explorons les représentations des parties et historique de la situation, afin de comprendre ce qui se joue dans ce désaccord et ce qu’il sous-tend. Du côté de la salariée apparait un fort sentiment de trahison : pourquoi l’entreprise, au lieu de la défendre, a « pris parti » pour le client difficile ? Pourquoi revenir sur cette autorisation alors que son couvre-chef n’a jamais posé problème ? Au contraire ! dit-elle, « les clients aiment bien faire des blagues sur la couleur du jour, on en parle ils posent des questions, ça crée du lien ». Et si c’était un problème, alors pourquoi son responsable ne lui en a jamais parlé ? Si elle est appréciée par son employeur, pourquoi est-ce que cette situation est « montée » directement jusqu’au service RH ? Madame dit comprendre la situation de l’employeur et ne pas lui en vouloir, raison pour laquelle elle ne s’est pas adressée aux représentants du personnel ni envisagé une démarche pour discrimination, ce qu’elle considère à ce stade être le fond de la situation.

La médiation dans une situation comme celle-ci a comme objet également de donner des éléments de compréhension sur le cadre, légal et organisationnel, et de resituer les choses dans leur contexte social et culturel sans porter de jugement. Nous avons ainsi abordé et clarifié assez sereinement la question de la neutralité en entreprise (ici pas inscrite dans le règlement intérieur que nous avons consulté ensemble), définit les contours de termes comme « discrimination » ou « racisme ». Nous évoquons ensemble les stéréotypes et crispations actuelles autour du sujet du voile en France et Madame F. peut évoquer la fatigue que ça lui procure dans le quotidien d’entendre des questions type : « c’est ton mari qui t’a demandé de le porter ? ».

Une fois que ces éléments ont pris leur juste place dans le contexte, d’autres questions plus structurelles commencent à faire surface : la relation entre Madame F. et son responsable actuel, sa progression de carrière, son équilibre temps personnel / temps professionnel, l’enjeu pour elle en tant que mère dans cette situation et « l’exemple qu’elle veut donner à sa fille ». Du côté de l’organisation il en va de même : la réflexion s’enclenche sur l’évolution du métier de chargé de clientèle, la politique de la relation client, la formation des managers, des paradoxes et certaines incongruences dans le cadre posé aux collaborateurs.

La médiation s’arrête autour de l’accord d’accompagner l’équipe du point de vente en entier, où la tension est collective depuis l’arrivée du nouveau responsable. L’employeur s’engage à proposer en parallèle un accompagnement RH à Madame F. incluant notamment des périodes d’immersion dans différents postes afin d’en trouver un qui coïncide avec ses contraintes, motivations et perspectives de carrière à long terme.

Au niveau organisationnel cette situation a permis de lancer une réflexion à la Direction sur le positionnement concernant l’expression du fait religieux au sein de l’entreprise, de le clarifier dans un premier temps puis de formaliser un petit guide à l’attention des managers à moyen terme.  » Parwa Mounoussamy (Extrait de alternego.com du 24/04/2019)

En savoir plus sur https://alternego.com/culturenego/retex-mediation-faitreligieux/

Maroc : 1ère promotion de l’Académie sociale de la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM)


 

Une convention de partenariat a été signée par M. Mezouar et M. Tournois pour accompagner  l’Académie sociale de la CGEM.							   Phs. Saouri

« Les enjeux des entreprises en matière de gestion des conflits nécessitent, inévitablement, l’appui et l’accompagnement des professionnels confirmés et qualifiés afin d’apporter une aide concrète aux besoins exprimés. C’est la raison d’être de la 1re promotion de l’Académie sociale de la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) qui a été célébré mardi dernier à Casablanca.

Le 10 octobre a eu lieu la cérémonie de remise des certificats d’excellence aux premiers lauréats de l’Académie sociale de la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM). Composée de 13 professionnels, représentant 9 entreprises, cette première promotion, qui a suivi un cycle de formation «Maîtrise en gestion des relations sociales», a fait preuve de volonté, de détermination et de coopération afin d’atteindre les objectifs que se sont fixés leurs formateurs en matière d’amélioration des conditions de vie au travail.
Avant de rappeler le rôle fondamental de la médiation pour le bon fonctionnement des relations de travail et celles entre les chefs d’entreprise et les partenaires sociaux, Salaheddine Mezouar, président de la CGEM, a émis son souhait d’augmenter progressivement le nombre de lauréats au fil des années. L’objectif étant de construire un réseau de médiateurs sociaux formés pour relever les défis socioéconomique du pays et favoriser les relations de confiance entre les différentes parties prenantes. Lancé en étroite collaboration avec le Bureau international du travail (BIT), l’organisation patronale danoise «Danish Industry» et les syndicats les plus représentatifs, ce cycle de formation, créé le 13 décembre 2018, repose sur le partage des meilleures pratiques en matière de résolution des conflits en s’appuyant des simulations, des jeux de rôles, des études de cas de jurisprudence…
Dans une allocution lue en son nom par la représentante de la direction régionale du travail de Casablanca-Settat, Khadija Harourate, le nouveau ministre de l’Emploi, Mohamed Amkraz, a affirmé que cette démarche volontaire et interactive qui s’appuie sur des procédés participatifs contribuera sans doute à la diffusion des principes et des bonnes pratiques en matière de médiation sociale dans le milieu professionnel.
De son côté, le président de la Chambre française de médiation et d’arbitrage, Roger Tournois, a indiqué que la médiation occupe une place de plus en plus élargie dans le paysage socioprofessionnel, marqué par des mutations accélérées qui génère «passion et richesses» mais aussi «angoisse et violences». «La médiation est une démarche qui par la fonction d’un tiers impartial, le médiateur, conduit à une autre approche des relations humaines.
Elle repose sur le libre engagement des protagonistes. Son cadre neutre et sa totale confidentialité favorisent l’expression des faits et des émotions, une nouvelle écoute et une meilleure compréhension de chacun», a-t-il noté.
En marge de cet événement, une convention de partenariat, pour accompagner l’Académie sociale de la CGEM, a été paraphée par M. Mezouar et M. Tournois, en présence des secrétaires généraux des syndicats les plus représentatifs à savoir l’UMT, la CDT, l’UGTM et l’UNTM, l’Ambassadeur du Danemark au Maroc, Nikolaj Harris, le Consul de France au Maroc, Serge Mucetti, le président de la Chambre française du commerce et d’industrie du Maroc (CFCIM), Phillipe Klein, et le Directeur régional du Travail de Casablanca-Settat, Mohammed El Aimani.  » – Najat Mouhssine – (Extrait de lematin.ma du 13/10/2019)

En savoir plus sur https://lematin.ma/journal/2019/cgem-premiers-mediateurs-sociaux-certifies/324434.html

Air France diminue de 30 % son contentieux prud’homal par la médiation


 

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Franck Raimbault, directeur juridique social, Air France. Le plan stratégique d’Air France fixait comme cap RH l’instauration d’une « relation raisonnée et attentionnée vis-à-vis des collaborateurs ».  Le groupe travaillait déjà depuis longtemps sur la diminution de la conflictualité collective, et le recours à la grève, mais moins sur les contentieux individuels. Or leur impact reste important dans une industrie de service, d’autant que 80 % d’entre eux concernent des salariés présents dans l’entreprise. Cela s’explique par le fait que la plupart des collaborateurs font toute leur carrière chez Air France, le taux de turn-over étant très faible.

Quelles ont été les étapes de mise en place de ce projet ? Comment a-t-il été accueilli ?

Franck Raimbault. Nous avons recruté une doctorante qui préparait une thèse sur le développement de la médiation et qui nous a aidés à concevoir le dispositif. Cela a pris à peu près un an. Nous avons dû sélectionner des médiateurs. Le choix s’est porté sur six professionnels aux profils très différents : un ancien avocat général auprès de la Cour de cassation, d’anciens avocats ou dirigeants d’entreprise… Ensuite, nous avons présenté le projet aux organisations syndicales. Elles ont été assez surprises car ce système s’avère très innovant. Certaines ont pu avoir la sensation d’être un peu dépossédées de leur propre rôle de « médiateurs » entre l’entreprise et les salariés mais elles y ont finalement toutes été favorables. Il nous a également fallu convaincre le réseau RH qui redoutait que le processus conduise à déjuger certaines de leurs décisions, mais ces craintes ont été levées en proposant aux RH et aux managers de participer aux médiations.

Justement, comment fonctionne le ­dispositif ?

Marie-Lucie Dubois-Galliez, responsable contentieux social, Air France. Il ne peut intervenir qu’en cas de litige de nature individuelle. Les contentieux de principe ou de remise en question d’un accord collectif ne peuvent être résolus par cette voie. Lorsqu’une personne souhaite utiliser le dispositif, il lui suffit de former une demande d’entretien depuis l’intranet et de choisir son médiateur. Air France prenant en charge les honoraires, le système est entièrement gratuit pour le collaborateur. Ensuite, le processus suit les règles traditionnelles de la médiation et le respect de la confidentialité. Enfin, le salarié peut être assisté dans les mêmes conditions que devant un conseil de prud’hommes.

Quels ont été les résultats des premières médiations ?

Marie-Lucie Dubois-Galliez. Au 1er avril 2019, 36 accords ont été signés et seules deux procédures de médiation ont échoué. Le système fonctionne donc beaucoup mieux que ce que nous avions anticipé. Les salariés se sentent écoutés et cela crée une dynamique favorable à l’émergence d’une solution. La discussion conduit à explorer des sujets qui ne sont pas directement en corrélation avec le point de départ du conflit. La médiation conduit ainsi à adopter des décisions très originales, et qu’un conseil de prud’hommes n’aurait pas pu ordonner : changer un salarié d’affectation, organiser une reconversion, décider d’une promotion, etc. La solution purement indemnitaire est loin d’être la règle.

Quel est l’impact du dispositif ?

Franck Raimbault. Le système a déjà donné lieu à une baisse du nombre de contentieux prud’homaux d’environ 30 %, sachant que nous pensons que d’ici à la fin de l’année, ce sera plutôt 40 % de diminution… La solution est très convaincante et ne présente que des avantages. Nous commençons d’ailleurs à réfléchir à une manière d’intégrer la médiation au traitement de certains litiges collectifs. «  Marie-Hélène Brissot – (Extrait de carrieres-juridiques.com du 18/09/2019)

En savoir plus sur https://www.carrieres-juridiques.com/actualites-et-conseils-emploi-juridique/air-france-diminue-de-30-son-contentieux-prudhomal/1852

Québec : Les techniciens de l’AQTIS ont accepté l’offre du médiateur dans le conflit de travail qui les oppose aux producteurs membres de l’AQPM.


Tant pour l’AQTIS que l’AQPM, le prochain combat consistera donc à interpeller les gouvernements fédéral et provincial pour que le financement des productions audiovisuelles soit amélioré.

« Les techniciens de la télévision, du cinéma et des nouveaux médias membres de l’AQTIS ont accepté à 85 % dimanche soir l’offre du médiateur dans le conflit de travail qui les oppose aux producteurs membres de l’AQPM.

Les travailleurs membres de l’Alliance québécoise des techniciens et techniciennes de l’image et du son (AQTIS) ont étudié jusqu’à 23 h 30 dimanche soir les détails de la proposition. Ce sont 800 des quelque 6000 membres — dont 2000 dits permissionnaires — qui se sont rassemblés pour une assemblée générale qui se tenait au même moment que le gala des prix Gémeaux, qui récompensait les artistes de la télévision.

Vendredi, l’Association québécoise de la production médiatique (AQPM) avait déposé une offre dite « bonifiée », qui a été la base d’un sprint de négociation durant la fin de semaine. Les discussions se sont faites avec le médiateur désigné par la ministre de la Culture et des Communications, Mathieu Lebrun.

Le directeur général de l’AQTIS et porte-parole à la table de négociation, Gilles Charland, s’est montré « très satisfait » du rapport du médiateur qui a été présenté à ses membres.

« Sur le plan salarial, on n’a pas atteint nos objectifs, mais il y a quand même eu du progrès — et je pense que ce n’est que partie remise, a-t-il dit au Devoir. Et sur le plan des conditions de travail de tous les jours, c’est là où les techniciennes et les techniciens ont amélioré grandement leur sort. »

 Sur le plan salarial, on n’a pas atteint nos objectifs, mais il y a quand même eu du progrès — et je pense que ce n’est que partie remise. Et sur le plan des conditions de travail de tous les jours, c’est là où les techniciennes et les techniciens ont amélioré grandement leur sort.

Les techniciens de l’AQTIS et l’AQPM ont trouvé un terrain d’entente pour que les augmentations salariales profitent autant aux travailleurs touchant les cachets minimums qu’à ceux plus haut dans l’échelle salariale. Tous profiteront par ailleurs d’une augmentation de 3 % par année — la demande initiale était de 4 % et s’est révélée un des enjeux les plus tendus de la négociation des dernières heures.

Des gains ont aussi été faits sur la prévisibilité des contrats, la formation et le régime d’avantages sociaux.

« Notre objectif, c’est de bâtir une perspective de carrière et de progression dans l’industrie pour nos membres », a résumé M. Charland. » D. Papineau –  (Extrait de .ledevoir.com du 17/09/2019)

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Belgique : Proximus fera appel à un médiateur social pour relancer les négociations


La direction de Proximus a accepté la demande des syndicats, un médiateur social sera nommé pour relancer les négociations. Ces dernières sont suspendues depuis lundi par les syndicats qui souhaitaient voir Dominique Leroy démissionner immédiatement.

 

La direction de Proximus a finalement accepté mardi en fin de journée la demande des syndicats de faire appel à un médiateur social pour reprendre le suivi des négociations. Une réunion est prévue demain avec la direction pour déterminer les modalités pratiques. La direction répond ainsi favorablement à la demande faite par les syndicats. Lundi en front commun, les trois organisations s’étaient réunies au siège du groupe pour demander la démission immédiate de la patronne Dominique Leroy. Cette demande a été rejetée par le conseil d’administration et la CEO quittera donc ses fonctions, comme prévu le 1er décembre prochain. « La nomination d’un médiateur est une bonne chose. C’est un pas dans la bonne direction. La direction de Proximus nous avait annoncé qu’elle nous donnerait une réponse demain (ce mercredi ndlr) mais visiblement les choses ont été plus vite que prévu« , a précisé Jean-Claude Philippon, délégué syndical SLFP.

Dans la journée de mardi, quelques mouvements de mécontentement spontanés ont eu lieu un peu partout en Belgique. Les organisations n’appelaient toutefois pas à des actions, mais quelques membres du personnel ont tout de même arrêté le travail, entraînant notamment la fermeture de l’un ou l’autre magasin du réseau de Proximus. Plusieurs employés notamment à Liège, Marcinelle, Bruges, Mons et au call center de Bruxelles ont ainsi débrayé spontanément. Ces actions n’ont toutefois pas eu d’impact majeur sur les activités de l’entreprise. » – A. Martin – (Extrait de lecho.be du 10/09/2019

En savoir plus sur https://www.lecho.be/entreprises/telecom/proximus-fera-appel-a-un-mediateur-social-pour-relancer-les-negociations/10161139.html

Québec : une pause de trois semaines dans la médiation relative au conflit entre la Fédération des enseignants de la Colombie-Britannique (BCTF) et le gouvernement provincial


Des enfants assis par terre dans une classe de maternelle avec quelques parents en périphérie.

« Le médiateur David Shaub a imposé une pause de trois semaines aux négociations entre la Fédération des enseignants de la Colombie-Britannique (BCTF) et le gouvernement provincial.

Il a justifié sa décision prise à la fin d’une huitième journée de négociation vendredi en affirmant qu’il y avait encore trop de points en litige entre les deux partis.

Le début des classes aura donc lieu cette semaine en Colombie-Britannique sans la menace d’un arrêt de travail ou d’un lock-out.

Le processus de médiation reprendra le 23 septembre.

La convention collective entre la BCTF et Victoria est échue depuis le 30 juin. Un médiateur a été nommé par la Commission des relations de travail en juillet pour aider les deux partis à s’entendre.

La BCTF affirme que son équipe de négociation s’inquiète de certaines demandes de l’employeur qui aurait pour effet d’annuler les articles de la convention collective qui ont été restaurés par la Cour suprême du Canada, entre autres, en ce qui concerne le nombre d’élèves par classe, la composition des classes et le nombre requis d’enseignants spécialisés.

Les syndiqués ont indiqué clairement qu’ils ne céderont pas ces acquis.

La pause du processus de médiation permettra à nos associations locales d’enseignants de tenir des rencontres d’information pour mettre à jour leurs membres sur le processus de négociation, note la présidente de la BCTF, Teri Mooring, dans une note envoyée à ses membres en fin de soirée vendredi.

Nous respectons et appuyons le droit que la Cour suprême a redonné aux partis, soit celui de négocier le contenu de la convention collective, et c’est exactement ce que font les partis, a affirmé le ministre de l’Éducation de la Colombie-Britannique, Rob Flemming.

Ce dernier soutien qu’il désire en arriver à une entente de principe négociée et équitable comprenant une augmentation salariale juste pour les enseignants.

Cette pause permettra aux deux partis de réfléchir et à l’année scolaire de s’entamer avec toute l’attention du personnel de consacré au bien-être des élèves, a ajouté le ministre Flemming » – Annick Forest – (Extrait de ici.radio-canada.ca du 1/9/2019)

En savoir plus sur https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1282842/pause-de-mediation-conflit-de-travail-evite-pour-la-rentree

Travail : médiation difficile après 135 jours de grève pour huit femmes de chambre d’un 4 étoiles à Marseille


Huit femmes de chambre d'un hôtel quatre étoiles de Marseille sont en grève depuis 135 jours et ont déploré jeudi "le sabordage" par Elior Services, leur employeur, de la médiation

« Huit femmes de chambre d’un hôtel quatre étoiles de Marseille sont en grève depuis 135 jours et ont déploré jeudi « le sabordage » par Elior Services, leur employeur, de la médiation.

« Ils ont proposé une prime de 500 euros pour tout le monde, ça fait des mois qu’on est à la rue, c’est vraiment rien », s’est insurgée jeudi Leila Mendez Lopez, 27 ans, l’une des grévistes.

Depuis quatre mois, les femmes de chambre de l’hôtel NH Collection de Marseille demandent une revalorisation salariale, le 13e mois ou encore une majoration le dimanche.

Après plus de deux mois de conflits, une procédure de médiation avait été proposée par la préfecture de région, médiation attaquée par le syndicat CNT-SO 13, qui a dénoncé « le rôle partial de la médiatrice nommée par le préfet ».

« La médiation s’est terminée sur un constat d’échec que l’on impute à Elior qui a fait traîner en longueur, sans avoir la volonté de négocier » a estimé Julien Huard, secrétaire du syndicat CNT-SO 13.

« Pour nous, concrètement, Elior doit partir. Il faut que l’hôtel embauche directement nos collègues. La balle est dans leur camp », a poursuivi M.Huard.

Pour sa part, la direction d’Elior Services a précisé à l’AFP que la médiation engagée sous l’égide des services de la préfecture n’était pas clôturée et qu’elle ne souhaitait pas communiquer durant son déroulement.

« Nous espérons vivement que cette dernière (la médiation), et les propositions que pourra formuler la médiatrice, permettront d’aboutir à une issue rapide du conflit », a ajouté la direction.

Trois femmes de chambre ont quitté le mouvement de grève depuis le début de l’été.

Le mouvement marseillais a prévu de rejoindre les femmes de chambre de l’hôtel Ibis Paris Batignolles, elles aussi en grève, lors des Journées d’été de La France insoumise samedi à Toulouse. » (Extrait de msn.com du 22/08/2019)

En savoir plus sur https://www.msn.com/fr-fr/actualite/france/marseille-135e-jour-de-gr%c3%a8ve-pour-huit-femmes-de-chambre-dun-4-%c3%a9toiles/ar-AAGbrQr

Québec : La médiation dans le conflit à l’ABI a coûté 290 000$ aux contribuables


« La médiation pour tenter de mettre fin au lock-out à l’Aluminerie de Bécancour (ABI) a coûté près de 290 mille dollars aux contribuables.

Ces données obtenues grâce à la loi d’accès à l’information révèlent que le gouvernement a versé plus de 242 000 $ en honoraires et 4400 $ en frais de déplacements à Lucien Bouchard.

À cela s’ajoutent 42 500$ en frais de déplacement du personnel du ministère impliqué et en frais de location de salles. Les salaires des employés du ministère du Travail impliqués dans le dossier sont quant à eux exclus.

C’est donc dire que les services de l’ancien premier ministre Lucien Bouchard ont coûté près de 250 000$ à l’État québécois pour un processus qui s’est échelonné sur une période de 9 mois.

Lucien Bouchard est d’abord entré en scène un peu plus de 3 mois après le début du conflit alors que le gouvernement Couillard l’a nommé médiateur spécial en avril 2018.

Environ 5 mois plus tard, il avait mis fin au processus en raison de l’écart trop important entre les parties. En novembre, il a repris le travail à la demande du nouveau gouvernement de la CAQ qui a alors nommé un conseil de médiation formé de Lucien Bouchard et de deux employés du ministère. La médiation s’est terminée le 21 décembre sans résultat.

C’est seulement 6 mois plus tard à la suite d’un ultimatum de la direction de l’ABI que le conflit a pris fin.

Monsieur Bouchard a travaillé 7-8 semaines de façon extrêmement intensive dans ce dossier-là, rappelle le ministre du Travail Jean Boulet. Évidemment il y a des coûts associés à ça et je me suis assuré que les coûts soient respectueux de ce qui se fait dans le marché.

Même si ce n’est pas la médiation, elle-même, qui a permis de dénouer l’impasse dans ce lock-out qui a duré près de 18 mois, le ministre Boulet est persuadé que la médiation était incontournable.

Il y a eu des périodes où ça allait bien, il y a eu des périodes où c’était un peu plus stagnant, dit-il. Mais de façon générale j’en fais quand même un bilan positif et c’était selon moi un incontournable dans un dossier d’une telle complexité tant sur le plan humain qu’en ce qui concerne les relations de travail.

Ça aurait été moins cher si le ministère avait pris des médiateurs à l’interne

Selon le professeur de l’Université du Québec à Trois-Rivières, Jean-Claude Bernatchez, pour bien mesurer si les Québécois en ont eu pour leur argent, il faudrait connaître le taux horaire ou le nombre d’heures facturées par Lucien Bouchard. Or, ces informations bien que Radio-Canada les ait demandées ne nous ont pas été transmises.

On a donné toutes les informations qui nous étaient demandés et que la loi nous demandait de fournir dans un contexte comme celui-là, se défend le ministre Boulet.

Certes, ça aurait été moins cher si le ministère avait pris des médiateurs à l’interne, lance le spécialiste en relations industrielles précisant que le ministère compte au moins une trentaine de médiateurs dans ses rangs.

Il ajoute : Les citoyens peuvent trouver que 290 000$ pour quelques jours de rencontres nonobstant le travail qui est fait à côté c’est cher, maintenant le compte d’honoraires et dépenses de M. Bouchard n’a enfreint aucune loi en ce pays. » (Extrait de msn.com/f du 21/08/2019)

En savoir plus sur https://www.msn.com/fr-fr/actualite/other/la-m%c3%a9diation-dans-le-conflit-%c3%a0-labi-a-co%c3%bbt%c3%a9-290-000dollar-aux-contribuables/ar-AAG8q1b

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