«Je suis un repenti, comme dans la mafia», s’exclame Henri (1), ex-manager d’une grande banque française. De quel méfait ce haut cadre s’est-il donc rendu coupable ? D’un manque d’intérêt pour l’humain à l’époque où il dirigeait des départements de 150 à 200 personnes. «Tant qu’on a des résultats, l’état de ceux que l’on encadre passe à la trappe», avoue celui qui consacrait 80% de son temps à la gestion du risque, aux reporting, aux bilans, et 20% à l’animation d’équipe. Il l’affirme : les dirigeants peu intéressés par le facteur humain sont encore légion au sein des entreprises.
«En dépit de tous les discours sur la bienveillance, on préfère encore embaucher un polytechnicien nul en management pourvu qu’il ait des résultats. Ce qui crée nombre de conflits et génère de la souffrance au travail.» Lui a subi un électrochoc lors de sa première formation en médiation : «Lors du tour de table, tout le monde avait noté les prénoms des participants. Moi, j’avais mis des numéros. Je me suis dit que je n’étais pas vraiment ni à l’écoute ni dans le dialogue…»
Depuis qu’il a quitté la banque pour devenir coach et médiateur, Henri plaide ardemment pour l’émergence en entreprise d’un manager tourné vers l’humain, qu’il appelle «manager médiateur». Késako ? «Un grand organisateur de la ressource humaine qui lui est confiée. Quelqu’un qui maîtrise les techniques de médiation et possède de vraies qualités d’écoute, d’empathie, de partage et d’analyse.» Le rôle de ce manager : détecter les problèmes qui n’auraient pas été anticipés, repérer les signaux faibles de malaise et les faire remonter à la direction générale… bref, prévenir tous les risques de mal-être susceptibles de déraper en conflits. «Le manager médiateur, résume-t-il, serait un vrai lien entre le système mis en place par l’entreprise et l’humain au travail.»
Comme lui, de plus en plus d’entreprises souhaitent aujourd’hui développer les compétences en médiation de leurs managers. Une volonté de mettre de l’huile dans les rouages qui s’affirme, mais n’est pas bien nouvelle. Au moins dans la tête des salariés qui, en 2009, pointaient déjà l’écoute, l’empathie, l’exemplarité, l’humilité et… le sens de la médiation, comme les compétences-clés de tout manager appelé à gérer et résoudre les conflits (2). Dix ans plus tard, au vu du succès des multiples formations continues proposées sur le thème, il semblerait que l’idée se soit propagée au sein des top managements.
Henri Sendros-Mila, président de la Chambre professionnelle de la médiation et de la négociation (CPMN), y voit au moins trois raisons : «D’abord, les obligations légales des employeurs en matière de bien-être au travail et de développement de la sécurité physique et mentale des personnes ont été renforcées, explique-t-il. Deuxio, l’entreprise évolue dans un contexte accéléré en termes de changements et de transformations. Tertio, les salariés ont des attentes nouvelles et veulent prendre leur part des décisions qui les concernent.» Une combinaison de facteurs qui aurait selon lui des conséquences sur la façon d’envisager la résolution des tensions professionnelles.
Mais quelle différence entre le manager coach bienveillant et le manager médiateur ? A écouter les différents experts de la médiation, l’écart serait à chercher du côté de l’idée de prévention des conflits plutôt que de leur résolution. En clair, le manager médiateur ferait plutôt office de vigie que de pompier. «Cela leur permet d’éviter les principales maladresses et de devenir des promoteurs actifs de la qualité relationnelle au sein des équipes», argumente Henri Sendros-Mila.
Sandrine Steger de Viry anime depuis deux ans une formation sur le manager médiateur chez Comundi. Responsables RH, psychologues et médecins du travail, avocats et bien sûr managers s’y inscrivent en masse. «Les entreprises veulent développer les compétences psycho-sociales de ces salariés. C’est normal : les dirigeants gèrent de l’humain, ils ont donc besoin de travailler sur l’écoute, l’empathie, et de maîtriser quelques outils de gestion de crise.
Mais attention à ne pas faire porter aux managers de proximité un poids supplémentaire : médiateur, c’est un vrai métier !» prévient-elle. Une mise en garde dont fait également part Vincent Mugnier, médiateur du RME, le Réseau des médiateurs en entreprise : «Un manager reste un manager, il ne peut pas être un tiers entre deux salariés sinon il abandonne sa position de manager.» Pour éviter la confusion des rôles, Sylvie Bonniot, coach médiatrice, préfère parler de «régulateur» : «Il est celui qui va sonder l’ambiance, dialoguer, expliquer, donner du sens… La médiation, c’est autre chose.» Tenter de trouver un terrain d’entente quand deux personnes s’insultent, par exemple : «Dans ce cas typique de médiation, le manager ne pourra alors que rappeler les règles dont il est garant comme “On ne se parle pas comme ça”. Mais il sera limité pour aller chercher une autre voie ou remonter au nœud du problème, puisqu’il est partie intégrante du système.»
C’est pour éviter d’imposer la responsabilité de la résolution de conflits à des managers formés en une journée (sic !) que certaines entreprises ont plutôt fait le choix de sensibiliser tout leur effectif à la qualité relationnelle. C’est le cas des 600 salariés du conseil général du Puy-de-Dôme, initiés à l’ingénierie relationnelle avec l’aide de la CPMN. D’autres boîtes ont préféré nommer et former à la médiation une personne en interne. C’est le choix de l’entreprise Florette qui vient de salarier un médiateur, en l’espèce un ancien représentant syndical, qui souhaitait pivoter vers cette expertise. «Un médiateur salarié, c’est quelqu’un qui a des bonnes relations avec le terrain et s’entend bien aussi avec la direction, explique Henri Sendros-Mila, qui accompagne ce nouvel intervenant. Ils ont une légitimité du côté de tous les acteurs.»
Troisième voie possible pour qui souhaite proposer un dispositif de médiation : une ligne ouverte spécifique, avec un référent externe. Ce qu’a mis en place Jean-Claude Scardigli, PDG de Sterne, 60 salariés, très porté sur le bien être de son personnel. La croissance de l’entreprise, 45% sur les trois dernières années, avait généré quelques tensions au sein du personnel. «La pression de la croissance, même quand on essaie d’être au plus près des gens, ça crée forcément un peu de casse dans le système», confie t-il. Il propose donc, fin 2018, une médiatrice professionnelle en externe, joignable par qui le souhaite. Des formations à la qualité relationnelle sont parallèlement dispensées en interne.
Résultats : «Les gens ont adhéré au dispositif. Certains ont ouvert les yeux sur leurs comportements et, pour l’instant, aucune plainte n’a été enregistrée.» Quelle utilité alors ? «Je n’ai pas investi dans la médiation pour gagner quelque chose, rétorque Jean-Claude Scardigli, mais plutôt pour nous épargner des problèmes sociaux, des arrêts de travail et de la souffrance inutile.» Une démarche managériale innovante, qui lui a valu de remporter un trophée lors du Symposium de la médiation professionnelle 2019. -C Regnier –
1. Le prénom a été changé. 2. Etude sur les conflits au travail réalisée par OPP, cabinet de conseil européen spécialisé dans la psychologie du travail (2017).
(Extrait de capital.fr du 4/12/2019)
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