« MÉDIATION ET CONFIDENTIALITÉ » par Miss Utopie -Médiation


 

« Je suis médiatrice en entreprise et en justice. Mes missions sont hautement confidentielles.

Ma plus jeune fille grandit avec la conviction que je suis un agent secret.

Les pièces du puzzle assemblées par son cerveau créatif pourraient, sans difficulté, prouver cette théorie.

 Je n’ai pas de patron.

Je n’ai pas d’agenda régulier ou des contraintes horaires fixes.

Je télécharge des codes-barres en guise de billets de train ou d’avion, envoyés par les clients.

Je reçois des notifications numériques avec des dates et des points de rendez-vous.

Je rejoins, dans des lieux secrets et variés, des « clients mystère » dans des hôtels ou des espaces de co-working.

Je pars en « mission ».

Ce mot « mission » est, à lui seul, selon elle, une preuve irréfutable de ma double vie, inavouée et inavouable.

Il m’arrive même de partir deux ou trois jours, et de revenir à la maison sans rien pouvoir raconter, ce qui laisse libre cours à son imagination.

Les dossiers, posés sur mon bureau avant d’être classés par date, sont annotés d’initiales et contiennent des schémas avec des mots clés, des flèches, des symboles, de toutes les couleurs. Probablement les plans d’une banque ou d’une ambassade, se dit-elle ?

À moins que ce soit le processus de médiation…

Quand je pars en médiation, j’ai un sac, avec toujours les mêmes accessoires : bouteille d’eau, bougie, allumettes, feutres et une boite de mouchoirs.

Ces mouchoirs servent-ils à essuyer mes empreintes ou même, l’arme d’un crime, se demande-elle ?

Non, ma fille, ces mouchoirs viennent accueillir les larmes de salariés rongés par le conflit ou avec un fort besoin d’être écoutés, pour se libérer et trouver des solutions d’apaisement.

Les DRH et les DG qui, aujourd’hui, font appel à la médiation ne sont plus à convaincre : réduction des procédures prud’homales, réduction du turn-over et des arrêts de travail, augmentation de la performance, apaisement social… Nous travaillons main dans la main et en toute discrétion, avec comme priorité, le mieux-être des collaborateurs.

Cette obligation de confidentialité amène la question de la communication. Comment démocratiser la médiation si elle reste secrète ? Comment rassurer les DRH et les inciter à faire la promotion de la médiation comme outil de facilitation relationnelle et non comme preuve d’un dysfonctionnement interne ?

Comment, de mon côté, rassurer les nouveaux clients, alors que j’ai fait le choix de taire mes références ?

Reste à savoir si je dois convaincre ma fille que je ne suis pas un agent secret.

Boris Cyrulnik pense que la réalité de chacun, même éloignée de la vérité, nous aide à construire notre monde et à développer notre « MOI ». Alors sois toi ma fille et je serais ton 007.

Cécile Lapierre alias Miss utopie » (Extrait de missutopie.wordpress.com janvier 2020)

En savoir plus sur https://missutopie.wordpress.com/2020/01/16/mediation-et-confidentialite-par-cecile-lapierre/

Québec : reprise de la médiation dans le conflit Swissport


MONTRÉAL — La direction de Swissport et le syndicat des machinistes se sont de nouveau rencontrés en présence du médiateur, jeudi à Montréal.

La rencontre, qui avait débuté à 10h, se poursuivait encore en après-midi. Il s’agit d’une reprise de la médiation, après quelques jours au ralenti depuis le dépôt d’une proposition syndicale.

Une centaine de syndiqués, membres de l’Association internationale des machinistesetdes travailleurs de l’aérospatiale (AIMTA) affiliée à la FTQ, ont déclenché la grève, le 31 décembre dernier. Swissport Fuelling Services s’occupe en sous-traitance du ravitaillement d’avions aux aéroports Montréal-Trudeau et Mirabel.

Les salaires sont au coeur du litige, de même que les assurances collectives. Les travailleurs gagnent 16 $ l’heure à l’embauche, selon le syndicat.

Swissport Fuelling Services a déjà fait savoir qu’elle parvenait à assurer le ravitaillement des avions sans problème ni délai, malgré la grève (Extrait de lactualite.com du 16/01/2020)

En savoir plus sur https://lactualite.com/actualites/greve-chez-swissport-mediation-durant-quelques-heures-jeudi/

Villefranche-de-Rouergue : la sous-préfète en médiation dans le conflit des postiers de Cassagnes-Bégonhès


Les postiers de Cassagnes-Begonhès et leurs représentants syndicaux devant la sous-préfecture de Villefranche où une délégation a été reçue.

« Le conflit des postiers de Cassagnes-Begonhès, entamé le 17 décembre, s’est déplacé ce lundi après-midi, à Villefranche-de-Rouergue. Pour la bonne raison que Cassagnes-Bégonhès est du ressort géographique de la sous-préfecture de l’Ouest-Aveyron.

La sous-préfète de Villefranche, Pascale Rodrigo, a été nommée médiatrice dans ce conflit qui s’éternise.

Rappelons qu’il porte sur la suppression de deux postes de facteur (de 9 à 7).

Ce lundi, la représentante de l’Etat a d’abord reçu la direction de la Poste, puis les organisations syndicales (CGT et Sud), avec deux représentants des facteurs de Cassagnes.

La délégation était conduite par Laurence Cahors, secrétaire départementale CGT FA PTT et Patrick Conquand, responsable CGT FA PTT pour le service courrier. À la suite de ces deux entrevues, une mise en commun devait avoir lieu. Les représentants syndicaux s’attendaient à de longues heures de négociation. » – Guy Labro – (Extrait de centrepresseaveyron.fr du 6/01/2020)

En savoir plus sur https://www.centrepresseaveyron.fr/2020/01/06/villefranche-de-rouergue-la-sous-prefete-en-mediation-dans-le-conflit-des-postiers-de-cassagnes-begonhes,8644074.php

La Rochelle : une médiation en cours à la Coursive pour tenter de renouer le dialogue


La Rochelle : une médiation en cours à la Coursive pour tenter de renouer le dialogue

« Face à la crise qui perdure, deux médiateurs interviennent en ce moment auprès d’une partie des salariés.

Depuis la semaine dernière, Christine Mariette et Michel Fefeu, auteurs de « Guerre et Paix en entreprises », mènent une médiation au sein de la Coursive pour tenter de renouer le dialogue. Depuis plus d’un an, les relations sont très tendues entre une grande partie des salariés et le directeur de la scène nationale Franck Becker dont le management est vivement mis en cause.

Le licenciement en juin de la directrice adjointe Florence Simonet a été le point d’orgue d’une crise profonde, dans cette grande maison publique peu habituée aux tempêtes. Comme promis début juillet par la présidente du conseil d’administration Véronique Chatenay-Dolto, un processus d’ « accompagnement organisationnel » par le cabinet Profil Culture a été lancé en septembre. Parallèlement, les deux médiateurs ont pour mission de recoller les morceaux. Ils ont fait le choix de ne travailler qu’avec les cadres, les deux élues CGT et un groupe de huit salariés volontaires. Ce qui a eu pour conséquence d’en étonner certains. » – A. Lanoëlle- (Extrait de sudouest.fr du 19/12/2019)

En savoir plus sur https://www.sudouest.fr/2019/12/19/la-rochelle-une-mediation-en-cours-a-la-coursive-pour-tenter-de-renouer-le-dialogue-6976966-1391.php

LE MANAGER MÉDIATEUR PEUT VOUS AIDER À PRÉVENIR LES CONFLITS AU BUREAU


Le manager médiateur peut vous aider à prévenir les conflits au bureau

Après le manager coach, voici venu le temps du manager médiateur. L’enjeu ? Prévenir les conflits plutôt que de devoir les éteindre. Un poids supplémentaire sur les épaules des dirigeants ?

«Je suis un repenti, comme dans la mafia», s’exclame Henri (1), ex-manager d’une grande banque française. De quel méfait ce haut cadre s’est-il donc rendu coupable ? D’un manque d’intérêt pour l’humain à l’époque où il dirigeait des départements de 150 à 200 personnes. «Tant qu’on a des résultats, l’état de ceux que l’on encadre passe à la trappe», avoue celui qui consacrait 80% de son temps à la gestion du risque, aux reporting, aux bilans, et 20% à l’animation d’équipe. Il l’affirme : les dirigeants peu intéressés par le facteur humain sont encore légion au sein des entreprises.

«En dépit de tous les discours sur la bienveillance, on préfère encore embaucher un polytechnicien nul en management pourvu qu’il ait des résultats. Ce qui crée nombre de conflits et génère de la souffrance au travail.» Lui a subi un électrochoc lors de sa première formation en médiation : «Lors du tour de table, tout le monde avait noté les prénoms des participants. Moi, j’avais mis des numéros. Je me suis dit que je n’étais pas vraiment ni à l’écoute ni dans le dialogue…»

Depuis qu’il a quitté la banque pour devenir coach et médiateur, Henri plaide ardemment pour l’émergence en entreprise d’un manager tourné vers l’humain, qu’il appelle «manager médiateur». Késako ? «Un grand organisateur de la ressource humaine qui lui est confiée. Quelqu’un qui maîtrise les techniques de médiation et possède de vraies qualités d’écoute, d’empathie, de partage et d’analyse.» Le rôle de ce manager : détecter les problèmes qui n’auraient pas été anticipés, repérer les signaux faibles de malaise et les faire remonter à la direction générale… bref, prévenir tous les risques de mal-être susceptibles de déraper en conflits. «Le manager médiateur, résume-t-il, serait un vrai lien entre le système mis en place par l’entreprise et l’humain au travail.»

Comme lui, de plus en plus d’entreprises souhaitent aujourd’hui développer les compétences en médiation de leurs managers. Une volonté de mettre de l’huile dans les rouages qui s’affirme, mais n’est pas bien nouvelle. Au moins dans la tête des salariés qui, en 2009, pointaient déjà l’écoute, l’empathie, l’exemplarité, l’humilité et… le sens de la médiation, comme les compétences-clés de tout manager appelé à gérer et résoudre les conflits (2). Dix ans plus tard, au vu du succès des multiples formations continues proposées sur le thème, il semblerait que l’idée se soit propagée au sein des top managements.

Henri Sendros-Mila, président de la Chambre professionnelle de la médiation et de la négociation (CPMN), y voit au moins trois raisons : «D’abord, les obligations légales des employeurs en matière de bien-être au travail et de développement de la sécurité physique et mentale des personnes ont été renforcées, explique-t-il. Deuxio, l’entreprise évolue dans un contexte accéléré en termes de changements et de transformations. Tertio, les salariés ont des attentes nouvelles et veulent prendre leur part des décisions qui les concernent.» Une combinaison de facteurs qui aurait selon lui des conséquences sur la façon d’envisager la résolution des tensions professionnelles.

Mais quelle différence entre le manager coach bienveillant et le manager médiateur ? A écouter les différents experts de la médiation, l’écart serait à chercher du côté de l’idée de prévention des conflits plutôt que de leur résolution. En clair, le manager médiateur ferait plutôt office de vigie que de pompier. «Cela leur permet d’éviter les principales maladresses et de devenir des promoteurs actifs de la qualité relationnelle au sein des équipes», argumente Henri Sendros-Mila.

Sandrine Steger de Viry anime depuis deux ans une formation sur le manager médiateur chez Comundi. Responsables RH, psychologues et médecins du travail, avocats et bien sûr managers s’y inscrivent en masse. «Les entreprises veulent développer les compétences psycho-sociales de ces salariés. C’est normal : les dirigeants gèrent de l’humain, ils ont donc besoin de travailler sur l’écoute, l’empathie, et de maîtriser quelques outils de gestion de crise.

Mais attention à ne pas faire porter aux managers de proximité un poids supplémentaire : médiateur, c’est un vrai métier !» prévient-elle. Une mise en garde dont fait également part Vincent Mugnier, médiateur du RME, le Réseau des médiateurs en entreprise : «Un manager reste un manager, il ne peut pas être un tiers entre deux salariés sinon il abandonne sa position de manager.» Pour éviter la confusion des rôles, Sylvie Bonniot, coach médiatrice, préfère parler de «régulateur» : «Il est celui qui va sonder l’ambiance, dialoguer, expliquer, donner du sens… La médiation, c’est autre chose.» Tenter de trouver un terrain d’entente quand deux personnes s’insultent, par exemple : «Dans ce cas typique de médiation, le manager ne pourra alors que rappeler les règles dont il est garant comme “On ne se parle pas comme ça”. Mais il sera limité pour aller chercher une autre voie ou remonter au nœud du problème, puisqu’il est partie intégrante du système.»

C’est pour éviter d’imposer la responsabilité de la résolution de conflits à des managers formés en une journée (sic !) que certaines entreprises ont plutôt fait le choix de sensibiliser tout leur effectif à la qualité relationnelle. C’est le cas des 600 salariés du conseil général du Puy-de-Dôme, initiés à l’ingénierie relationnelle avec l’aide de la CPMN. D’autres boîtes ont préféré nommer et former à la médiation une personne en interne. C’est le choix de l’entreprise Florette qui vient de salarier un médiateur, en l’espèce un ancien représentant syndical, qui souhaitait pivoter vers cette expertise. «Un médiateur salarié, c’est quelqu’un qui a des bonnes relations avec le terrain et s’entend bien aussi avec la direction, explique Henri Sendros-Mila, qui accompagne ce nouvel intervenant. Ils ont une légitimité du côté de tous les acteurs.»

Troisième voie possible pour qui souhaite proposer un dispositif de médiation : une ligne ouverte spécifique, avec un référent externe. Ce qu’a mis en place Jean-Claude Scardigli, PDG de Sterne, 60 salariés, très porté sur le bien être de son personnel. La croissance de l’entreprise, 45% sur les trois dernières années, avait généré quelques tensions au sein du personnel. «La pression de la croissance, même quand on essaie d’être au plus près des gens, ça crée forcément un peu de casse dans le système», confie t-il. Il propose donc, fin 2018, une médiatrice professionnelle en externe, joignable par qui le souhaite. Des formations à la qualité relationnelle sont parallèlement dispensées en interne.

Résultats : «Les gens ont adhéré au dispositif. Certains ont ouvert les yeux sur leurs comportements et, pour l’instant, aucune plainte n’a été enregistrée.» Quelle utilité alors ? «Je n’ai pas investi dans la médiation pour gagner quelque chose, rétorque Jean-Claude Scardigli, mais plutôt pour nous épargner des problèmes sociaux, des arrêts de travail et de la souffrance inutile.» Une démarche managériale innovante, qui lui a valu de remporter un trophée lors du Symposium de la médiation professionnelle 2019. -C Regnier –

1. Le prénom a été changé. 2. Etude sur les conflits au travail réalisée par OPP, cabinet de conseil européen spécialisé dans la psychologie du travail (2017).

(Extrait de capital.fr du 4/12/2019)

En savoir plus sur https://www.capital.fr/votre-carriere/le-manager-mediateur-peut-vous-aider-a-prevenir-les-conflits-au-bureau-1356822

Culture de la médiation : la révolution douce de Pôle emploi


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« C’est aussi et surtout un changement culturel. Tout un chacun cède facilement au sentiment que son travail est remis en cause lorsque le public qu’il sert lui demande une explication ou interroge la qualité de la prestation. On est vite tenté, dans ce cas, de prendre personnellement les interrogations et, en conséquence, de laisser des questions sans réponse,  favorisant ainsi une éternisation des conflits.

Ce sont des ressorts psychologiques classiques. Pourtant, lorsque l’on réalise à quel point les questions soulevées, et notamment celles liées aux droits à l’indemnisation (le tiers des saisines chaque année), relèvent de mécaniques juridiques d’une complexité extrême, cela invite à une certaine indulgence. Les interprétations peuvent être diverses sur le sujet. La médiation apporte à ce titre une sortie par le haut, aussi bien au demandeur d’emploi qui pose la question qu’au conseiller.

La médiation ne prend son sens que si elle permet d’améliorer le service.

Prenons les radiations pour exemple. Elles représentent 5% des saisines chaque année. Avec l’évolution de la médiation, la majorité d’entre elles sont désormais annulées dans les quinze jours, car il s’agit généralement de défauts de procédures. Bien évidemment, le demandeur y gagne. Mais le conseiller encore plus. En effet, le dispositif mis en place à Pôle emploi par le Législateur est original en ce qu’il permet de faire remonter toutes ces situations pour les analyser puis les traiter et, dans un deuxième temps, de modifier le système en conséquence. Plutôt qu’une organisation où le médiateur règlerait un problème, fermerait le dossier et passerait au suivant, la médiation prend tout son sens dès lors qu’elle permet d’améliorer le service dans la durée et d’agir de façon préventive sur la cause des conflits.

Nous identifions les dysfonctionnements et les « irritants » et, sur cette base, nous formulons des préconisations. Par exemple, nous avions identifié il y a quelques années des doubles peines avec le cas de radiations assorties d’effets rétroactifs générant des demandes de remboursement des allocations. Remettre en question cela augmentait mécaniquement le nombre de demandeurs d’emploi et augmentait les coûts. Il a fallu convaincre le ministre du Travail, puis les Partenaires Sociaux. Et nous y sommes parvenus, évitant ainsi un grand nombre de conflits. D’autres préconisations viennent par ailleurs d’être intégrées cette année dans la loi sur l’assurance chômage et la formation discutée au Parlement.

 

Loin de s’arrêter là, Pôle emploi, encouragé par cette pratique de remontée systématique des causes de conflits, s’est lancé dans une seconde révolution : la culture de la réclamation. Il n’est plus question de juger de la légitimité ou non d’une question à être qualifiée comme une « réclamation » et à être traitée comme telle. Toute question déposée par un demandeur d’emploi dans son espace personnel doit impérativement trouver réponse. Celle-ci doit être adéquate et individualisée. Pôle emploi s’en fait un devoir. Et le système fonctionne : non seulement les demandeurs n’en profitent pas pour déposer de plus en plus de réclamations, mais les agences constatent qu’une réponse personnalisée, avec un conseiller à l’écoute, supprime les va-et-vient inutiles et chronophages. S’il existe, comme partout, des personnes plus procédurières, cela reste rare.

Pour tous les autres, c’est un retour à la confiance : que Pôle emploi réponde à toute réclamation, sorte de la pratique du courrier type, s’intéresse à un problème, voire reconnaisse parfois une erreur, est fondamental. La première réflexion du demandeur d’emploi, quelle que soit l’issue de son dossier est alors, toujours, « merci pour votre écoute ».  Et cette culture de l’écoute va  s’ancrer chaque jour davantage dans le secteur public.

Jean Louis Walter
Médiateur National de Pôle emploi

(Extrait de pole-emploi.org du 21/11/2019)

En savoir plus sur http://www.pole-emploi.org/accueil/actualites/2019/culture-de-la-mediation–la-revolution-douce-de-pole-emploi.html?type=article

« La médiation en entreprise et le pouvoir disciplinaire » par Lionnel Gonzales, Juriste et Aymeric Duroy (village-justice.com)


La médiation en entreprise et le pouvoir disciplinaire. Par Lionnel (...)

« En entreprise les choses sont claires : le pouvoir de direction et le pouvoir disciplinaire appartiennent à l’employeur.
Pour être acceptée, la médiation en entreprise ne doit pas remettre en cause le lien de subordination, ni le rôle ou le pouvoir respectif des personnes concernées.

Disciplinaire et médiation ne s’opposent pas.

La question sera donc plutôt de savoir si la médiation doit avoir lieu avant, pendant ou après l’éventuelle sanction ?

En droit du travail, l’employeur est libre d’attribuer – ou non – la qualification de faute à un fait imputable au salarié. Et, s’il a attribué la qualification de faute à un fait imputable au salarié, l’employeur est également libre d’infliger – ou non – une sanction disciplinaire à ce salarié.

Ainsi, contrairement au droit pénal – qui veut que les infractions et les peines soient préalablement définies par la loi (les adages : « pas de crime sans loi » – « pas de peine sans loi ») –, il n’existe pas, en droit disciplinaire du travail, de fautes objectives (ou prédéfinies), ni, non plus, par hypothèse, de sanctions disciplinaires prédéfinies applicables à chaque faute disciplinaire.

L’aspect juridique et souvent secondaire pour le chef d’entreprise. Pour lui, la sanction doit être « comprise », elle a aussi une valeur « d’exemplarité ». En clair, l’objectif est que le travail puisse reprendre tranquillement.
Permettre aux salariés de mieux comprendre la situation, afin de s’améliorer, sans rancune ni animosité, n’est pas toujours possible par la seule procédure disciplinaire.
La médiation permettra alors d’accompagner la sanction, pour qu’elle soit mieux comprise humainement et socialement.

Inversement, la médiation peut être utilisée en amont de la procédure disciplinaire, pour faire « l’enquête préalable » à la sanction. Notamment en cas d’alerte « harcèlement », d’alerte sur une situation de conflit relationnel entre deux salarié ou au sein d’une équipe, etc…

Dans les situations complexes et conflictuelles, la médiation est donc utile, voire juridiquement impérative (obligation légale de sécurité…), avant, pendant ou après une procédure disciplinaire, afin de rétablir un fonctionnement relationnel et humain convenable.

Médiation et disciplinaire peuvent donc cohabiter dès lors que leurs objectifs sont distincts et complémentaires. La médiation devra alors prendre en compte les contraintes spécifiques au droit du travail et notamment les délais légaux de la procédure disciplinaire.

Les délais d’intervention d’une procédure disciplinaire.

L’article L.1332-4 du Code travail prévoit un délai de prescription de 2 mois à compter de la connaissance par l’employeur des faits fautifs du salarié pour engager les poursuites disciplinaires.

Seules les poursuites pénales permettent de suspendre ce délai de prescription.

Lorsqu’un fait quelconque imputable au salarié est porté à la connaissance de l’employeur, ce fait ne devient juridiquement une faute disciplinaire que si, avant l’expiration du délai de deux mois suivant la révélation à l’employeur dudit fait, l’employeur :
1° – attribue la qualification juridique de faute disciplinaire au fait considéré,
2° – manifeste l’intention de prononcer une sanction disciplinaire.

Ces deux étapes juridiques se concrétisent en un acte unique : la convocation du salarié à l’entretien préalable (ou bien seulement la notification directe et sans entretien préalable de la sanction, si celle-ci est un avertissement).

Après l’entretien préalable, un autre délai s’impose à l’employeur pour qu’il prenne sa décision. C’est le délai d’un mois, prévu par l’article L. 1332-2, alinéa 4. Le délai d’un mois commence à courir à partir de la date du jour fixé pour l’entretien. Au-delà, l’employeur ne peut plus notifier sa sanction.

Contrairement à l’article 2238 du Code civil, une tentative de conciliation recherchée par la direction n’est pas de nature à interrompre le délai de prescription de 2 mois (Cass. Soc. 8 novembre 2006 n°05-42.879).
La conciliation et la médiation étant deux processus similaires visés par le même article 2238 du Code civil, il semble prudent et logique d’assimiler le cas de la médiation à cette jurisprudence.

Ainsi, ces délais de prescription ne seraient pas interrompus par la tentative de médiation.

La médiation intervenant dans un environnement disciplinaire, devra donc impérativement tenir compte de cette situation, au risque de laisser le délai de prescription s’écouler, ce qui rendrait alors impossible toute sanction.

La médiation aurait alors un effet de « blanchiment » disciplinaires. La sanction prise au-delà du délai serait annulée. L’éventuel licenciement deviendrait sans cause réelle et sérieuse, alors même que les faits fautifs sont établis avec certitude !

Ces situations pourraient discréditer la médiation en entreprise et ne sont pas acceptables pour l’employeur.

En pratique, deux cas de figure seront rencontrés.

Soit l’employeur a connaissance des faits fautifs.

La médiation permet ici un parfait accompagnement humain et relationnel de la procédure disciplinaire.
La médiation pourra avoir lieu à tout moment, avant ou pendant la procédure disciplinaire. Mais attention, car le délai de prescription a déjà commencé à courir.
L’employeur ne pourra donc pas toujours attendre la fin de la médiation, s’il envisage une sanction disciplinaire. En général le médiateur sera lui-même attentif à cette circonstance et veillera à en informer chacune des parties.
En général, la médiation consiste en une à deux séances de 2 heures. Ce qui laisse parfaitement le temps de la mettre en œuvre tout en respectant les délais de prescription.
C’est le cas de la très grande majorité des situations, en présence d’une altercation ou d’un comportement fautif établi.

Soit l’employeur n’a aucune connaissance précise des faits fautifs.

La médiation permettra alors de mieux comprendre la situation, voire de faire apparaitre la réalité des faits.
Le délais de prescription pourra alors courir après la fin de la médiation, au moment où l’employeur a une exacte connaissance des faits reprochés. C’est le cas, notamment en cas d’enquête dans un format de médiation, pour alerte « harcèlement ». L’employeur n’ayant une connaissance précise des faits qu’après l’intervention de « l’enquête-médiation ».

La médiation n’est pas la réconciliation, ni l’oubli des fautes commises. Elle est un lieu d’écoute et d’échange, pour employeurs et salariés, afin de permettre la compréhension juste d’une situation.

Malgré les idées reçues, son objectif humain et managérial, fait de ce processus original un outil complémentaire indispensable au pouvoir de direction. » (Extrait de

En savoir plus sur https://www.village-justice.com/articles/mediation-entreprise-pouvoir-disciplinaire,32825.html

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