Québec : séances de médiation pour dénouer le litige sur l’accès à la cale de halage de Cap-aux-Meules


« C’est aujourd’hui que débutent les deux jours de médiation, commandée par le ministre André Lamontagne, pour dénouer l’impasse dans le dossier de la cale de halage.
Le litige oppose l’Association des pêcheurs propriétaires des Îles, à qui appartient la voie d’accès à la cale, au Regroupement des usagers du port de Cap-aux-Meules, qui a fait l’acquisition d’une nouvelle grue portique de 300 tonnes, grâce à un octroi provincial de deux virgule trois millions de dollars.
Le ministre de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec espère que la conciliation mènera à une entente sur l’opération du nouvel équipement, subventionné par le gouvernement Couillard  » (Extrait de cfim.ca du 2/05/2019)

En savoir plus sur http://cfim.ca/seances-de-mediation-pour-denouer-le-litige-sur-lacces-a-la-cale-de-halage/

« Médiation : Être positif, c’est aussi être stratégique! » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


Conflits stratégie.PNG125.PNG« En 1962, deux chercheurs japonais ont fait une expérience simple, mais spectaculaire. Ils ont frotté l’avant-bras de jeunes enfants avec des feuilles d’une plante provoquant de légères irritations de la peau. À un groupe, ils ont affirmé qu’il s’agissait de feuilles normales, tandis que dans l’autre, ils ont informé les petits de leur véritable effet. Dans le premier, aucun enfant n’a développé de réaction cutanée. Chez le second, presque tous les bambins ont présenté des rougeurs! C’est ainsi que les chercheurs ont démontré scientifiquement l’effet placebo. En médecine, il s’agit d’un phénomène classique. De même, il est utilisé en psychothérapie. Mais qu’en est-il dans un processus de médiation? Et si l’effet placebo pouvait être employé stratégiquement?
Effet placebo. Cette conséquence correspond au résultat bénéfique constaté après l’administration d’une substance ou la réalisation d’un acte thérapeutique, indépendamment de l’efficacité intrinsèque attendue du traitement. L’effet placebo a notamment été démontré par l’absorption d’une pilule de sucre par des patient(e)s auxquel(le)s on avait dit qu’il s’agissait d’un médicament contre la migraine. Bien que le cachet ne contenait aucun ingrédient médicinal, la plupart des personnes rapportaient ne plus avoir mal à la tête. C’est donc l’impression d’avoir été traitée qui les a soulagées.
L’effet placebo a également été prouvé par des données objectives comme la baisse de pression artérielle. Son impact est donc bien réel et documenté. Il est à noter cependant que les études parlent d’incidences significatives, mais pas majeures. Aucun scientifique sérieux ne suggère pouvoir soigner des maladies graves comme le cancer avec l’effet placebo.
  L’impact d’un pacebo dépend de
la manière dont il est présenté.

L’aspect le plus intéressant du phénomène est que les recherches ont établi qu’il peut être combiné avec un vrai traitement pour en augmenter l’efficacité! Dans des tests contrôlés, on donnait un véritable médicament à des patient(e)s à qui l’on précisait l’un des éléments suivants : soit qu’on leur indiquait qu’il les soulagerait, ou on leur disait simplement de prendre la pilule. Invariablement, l’impact thérapeutique était plus fort quand on affirmait que le remède fonctionnerait.

Effet placebo et intervention. Cet effet ne se limite pas à la prise de médication. On a aussi démontré qu’il était efficace en contexte d’intervention thérapeutique, notamment en psychothérapie. Les patient(e)s à qui on indiquait qu’il(elle)s iraient mieux à la suite d’une rencontre, présentaient effectivement une meilleure condition que ceux auxquels on ne promettait rien, et ce, même si la démarche était de même nature dans les deux cas. C’est ce qui a amené plusieurs psychologues à affirmer que l’effet placebo devait être intégré aux interventions thérapeutiques.
En situation de gestion de conflit, la manière dont les médiateur(trice)s exposent (ou font connaître) leurs interventions peut donc avoir un impact important sur l’efficacité celles-ci. Mais ce n’est pas aussi simple que de dire «cela marchera». Il faut comprendre le mécanisme de l’effet placebo pour en maximiser les retombées réelles.
Stratégies pour maximiser l’effet placebo. Selon les recherches, celui-ci serait principalement relié à un phénomène d’anticipation positive. Le fait de croire qu’une intervention aura des impacts favorables entraîne des changements physiologiques et cognitifs qui prédisposent à ce qu’elle soit véritablement efficace et produise ce qui est attendu. C’est ainsi que l’un des facteurs principaux du rendement de l’effet placebo se situe tout simplement dans le fait que les personnes y portent foi.

Selon les recherches, quatre stratégies de communication sont utiles pour donner de la crédibilité à un effet placebo:

  • Donner un pronostic positif de l’intervention. Sans faire de fausses promesses, il s’agit pour le(la) médiateur(trice) d’exprimer sa confiance quant au fait que le processus proposé portera fruit. L’idée est de créer une anticipation positive. Mais attention ! il faut que votre prévision soit crédible. Prédire que des ennemis jurés deviendront les meilleurs amis du monde créera plus de scepticisme qu’autre chose.
  • Cibler la réduction des symptômes plutôt que des transformations radicales. Les recherches démontrent que l’effet placebo est plus accentué lorsqu’on envisage la disparition d’indices négatifs plutôt que la prévision de changements positifs. En gestion de conflit, mieux vaut donc parler de réduction des tensions et des dysfonctionnements que de l’apparition d’une nouvelle ère d’amour et de collaboration.
  • Expliquer pourquoi le traitement sera efficace. Fournir une information précisant pourquoi une intervention fonctionne, donne de la crédibilité aux affirmations selon lesquelles le traitement produira des résultats. Comme en situation de conflit les personnes impliquées sont méfiantes, le(la) médiateur(trice) doit montrer en quoi les échanges qu’il(elle) animera (ou dirigera) réduiront les tensions et favoriseront les compromis.
  • Donner des consignes de changements de comportement. L’idée est de permettre aux gens de s’approprier l’effet placebo en leur suggérant de diminuer les comportements problématiques ou encore d’en adopter qui soient aidants. Il ne s’agit pas ici de leur demander des modifications radicales, mais simplement de les impliquer dans l’intervention en leur signifiant que ces légères mutations contribueront aux chances de succès du processus.


Attention à l’effet nocebo. Il existe cependant un phénomène relié à l’antithèse de l’effet placebo appelé l’effet nocebo. Il s’agit d’une situation où les anticipations négatives d’une personne diminueront l’impact d’un traitement. Ainsi, un(e) intervenant(e) qui laisserait voir qu’il(elle) a des doutes quant aux résultats de sa démarche pourrait créer ce phénomène et en réduire l’efficacité! En contexte de gestion de conflit, il appert donc qu’il ne s’agit pas d’une bonne idée pour un(e) médiateur(trice) de dire aux personnes concernées par la situation qu’il(elle) croit qu’elle a peu de chance d’être réglée. En effet, même si cela est vrai, le fait de partager cette opinion rendrait son travail moins efficace.

Par contre, il serait faux de conclure qu’on peut obtenir les résultats attendus en dépit d’une mauvaise intervention si on compense celle-ci par un effet placebo en affirmant qu’elle fonctionnera. Un(e) médiateur(trice) efficace est avant tout un(e) professionnel(le) qui sait diagnostiquer un conflit avec précision et qui choisit les meilleures stratégies de gestion en fonction des caractéristiques du différend. Ce que suggère cette chronique, c’est qu’un(e) médiateur(trice) avisé(e) peut amplifier l’impact positif de son travail en utilisant judicieusement l’effet placebo. L’idée est simplement de mieux prédisposer les participant(e)s aux procédés qu’il(elle) a déterminés. En fait, créer des anticipations positives chez ces personnes constitue une part importante du traitement d’une situation conflictuelle. D’autant plus que si l’intervenant(e) ne croit pas lui(elle)-même en la possibilité de régler le conflit, comment espérer qu’elles le feront davantage.
Références 
  • BROWN, Walter A. Expectation, the placebo effect and the response to treatment. Rhode Island medical journal, 2015, vol. 98, no 5, p. 19.
  • O’CONNELL, D. Sean. The placebo effect and psychotherapy. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 1983, vol. 20, no 3, p. 337.
  • PETRIE, Keith J. et RIEF, Winfried. Psychobiological mechanisms of placebo and nocebo effects: pathways to improve treatments and reduce side effects. Annual review of psychology, 2019, vol. 70, p. 599-625.

(Extrait de conflits-strategies.com du 15/04/2019)

En savoir plus sur http://www.conflits-strategies.com/2019/04/ch137.html#more

« Pour dénouer un conflit de groupe, il faut parfois encourager l’expression des désaccords! » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


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« Référons-nous à un contexte auquel bon nombre de gestionnaires et d’intervenants ont été confrontés. Vous facilitez une discussion avec un groupe en situation conflictuelle. Lors des rencontres privées, presque tout le monde vous a mentionné en avoir assez des comportements d’un des leaders négatifs. Mais voilà que durant l’entretien collectif, personne n’ose parler comme si au fond, les choses n’étaient pas si pires. Est-ce que les gens ont exagéré lorsqu’ils se sont entretenus avec vous? Comment expliquer l’apparente «harmonie» alors que vous savez que plusieurs pensent qu’il y a un problème? Selon le psychologue Irving Janis, vous faites face probablement à ce qu’il identifie comme étant la pensée de groupe. Mieux comprendre ce fait observable constitue un atout majeur pour les professionnels qui animent des échanges avec des équipes aux prises avec un conflit.
En n’osant pas exprimer les désaccords, un groupe
peut prendre des décisions nuisibles, voire illogiques.

On peut définir la pensée de groupe comme un phénomène psychologique qui se produit au sein d’un groupe de personnes pour lesquelles le désir de concorde entre elles les amène à tenter de minimiser les conflits en supprimant activement les points de vue divergents. Lors d’un différend, il s’agit donc d’un mécanisme de défense visant à préserver le statu quo de peur que les choses empirent si on aborde un sujet difficile. En fait, il n’est pas rare qu’afin d’obtenir une véritable conversation, l’intervenant doive comprendre et briser ce processus.

Pensée de groupe en contexte de conflit. Dans une telle situation, la pensée de groupe se forme généralement de la façon suivante. Les débats entre les membres des clans créent beaucoup de tensions relationnelles, ce qui les rend mal à l’aise. Pour éviter ces émotions négatives, les gens développent le réflexe de contourner les sujets de discordes. Et quand quelques personnes soulèvent des points litigieux, la majorité garde le silence pour ne pas jeter de l’huile sur le feu. La pensée de groupe conduit alors au maintien de la dynamique dysfonctionnelle qu’aucun individu ne veut mettre en lumière de peur de raviver le conflit. À la longue, non seulement esquive-t-on les questions de désaccord, mais on en vient à croire que de toute façon, rien ne peut être fait pour les régler.
Impact et gestion de la pensée de groupe. Si la pensée de groupe réussit à conserver une certaine harmonie de surface parmi ses membres, elle nuit considérablement aux efforts de résolution. En effet, pour désamorcer un conflit, il faut parler ouvertement de celui-ci. Ainsi, lorsque le phénomène est présent, les gens n’osent pas exprimer leur opinion ou parler des sujets délicats. On risque alors d’avoir des conversations superficielles et des faux consensus. Or, pour résoudre une situation conflictuelle, il faut changer les schèmes de pensée! Cela n’est possible qu’en abordant de front les éléments litigieux. Gérer l’effet de la pensée de groupe est donc important si on veut s’assurer que les discussions ne passent pas à côté des vrais enjeux ou ne révèlent pas les véritables points de vue.
À cet effet, la littérature propose quatre stratégies qui peuvent être adaptées lors d’un échange entre les personnes impliquées dans un conflit :
  •  Expliquer le phénomène. Il s’agit tout simplement de le décrire au groupe afin que les membres en prennent conscience et admettent que parfois ils en sont victimes. L’intervenant les incite alors à faire un effort pour ne pas taire les désaccords en leur expliquant entre autres l’importance de tout mettre sur la table.
  • Rassurer les gens sur le fait que les débats seront constructifs. Pour beaucoup de personnes, la crainte que les discussions déraillent est souvent suffisante pour les amener à se taire. Il est donc nécessaire que l’intervenant précise la façon dont il encadrera les pourparlers afin que ceux-ci restent courtois. Si on veut que les participant(e)s s’expriment, ces dernier(ère)s doivent avoir confiance que le dialogue ne dérapera pas.
  • Encourager les leaders à moins parler. La présence de ces meneurs exacerbe habituellement le phénomène de la pensée de groupe. En effet, les subalternes hésitent généralement à émettre une opinion différente de celle de leur supérieur ou de certains de leurs collègues influents. Sans les exclure des échanges, l’intervenant doit les encourager à prendre le moins de place possible. Il peut notamment les inviter à ne pas s’exprimer en premier, mais plutôt à la fin.
  • Utiliser des petits groupes de discussion. Une stratégie efficace consiste à former des sous-groupes pour ensuite mettre en commun les conclusions de chacun d’eux. À cet égard, il est prouvé qu’il est plus facile de donner son point de vue librement en présence d’un plus petit nombre de personnes que lorsqu’elles sont plusieurs. De plus, si les propos des sous-groupes sont ramenés à l’ensemble de façon agrégée (ou dans un tout), les gens seront encore plus confortables de partager leur opinion.
Un des défis associé à la gestion d’un conflit de groupe est de donner une voix à la majorité silencieuse. C’est souvent la clé pour redresser la dynamique qui s’y est installée. Mais pour ce faire, il faut créer un contexte qui sera propice pour que ces personnes puissent s’exprimer; ce qui n’est pas nécessairement le cas en situation conflictuelle. En effet, le phénomène de la pensée de groupe peut inhiber l’expression de certains enjeux qui doivent être discutés pour la résoudre. C’est dans cette perspective que pour dénouer ce genre de situation, il faut parfois encourager la verbalisation des désaccords. Évidemment, pour l’intervenant, il ne s’agit pas simplement de faciliter l’extériorisation des opinions, mais aussi de canaliser le dialogue dans un cadre de recherche de solution. Selon notre expérience, celle-ci devient beaucoup plus aisée quand on désamorce la pensée de groupe.
Références 
  • BARON, Robert S. So right it’s wrong: Groupthink and the ubiquitous nature of polarized group decision making. Advances in experimental social psychology, 2005, vol. 37, no 2, p. 219-253.
  • TURNER, Marlene E. et PRATKANIS, Anthony R. Mitigating groupthink by stimulating constructive conflict. Using conflict in organizations, 1997, p. 53-71.
  • HUMPHREY, Stephen E., AIME, Federico, CUSHENBERY, Lily, et al. Team conflict dynamics: Implications of a dyadic view of conflict for team performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2017, vol. 142, p. 58-70.

« Linda Berubé : regards sur la médiation en entreprise outre-atlantique » propos recueillis par Nathalie Mauvieux (syme.eu)


 

Linda Berubé : regards sur la médiation en entreprise outre-atlantique

« Linda Bérubé, d’abord travailleuse sociale, puis thérapeute familiale et médiatrice depuis les années 80, exerce depuis 15 ans en tant que médiatrice en milieu de travail pour de grandes Entreprises ou Administrations au Québec. Elle est également enseignante à l’université de Sherbrooke au sein du programme « Prévention et règlement des différends » de la faculté de droit. Elle propose une formation en ligne pour des avocats, cadres RH ou médiateurs en entreprise. Elle enseigne la négociation à la faculté de médecine, auprès d’intervenants en ergothérapie.

La médiation en milieu de travail au Québec : terrain de prédilection dans les grandes organisations, les PME sont peu en demande

La médiation au travail au Québec se développe surtout dans de grandes Entreprises ou administrations dotées généralement de politiques actives de prévention.

Au Québec, les petites et moyennes entreprises sont peu demandeurs de médiation : une étude réalisée par La professeure Marie-Claire Belleau de la Faculté de Droit de l’Université Laval à Québec, montre qu’assez majoritairement les patrons de PME estiment ne pas connaître de conflits internes : si problèmes il y a au sein de leurs équipes, ils sont réglés par l’autorité que leur confère leur rôle.

Autrement dit, au Québec les petites entreprises ont une vision du conflit assez restrictive : soit on le règle par autorité, soit le turn-over dans un contexte de grande flexibilité du marché de l’emploi s’en charge.

Développer l’activité par la fidélisation d’un réseau de prescripteurs

J’interviens notamment à Hydro-Québec (production, transport et distribution d’électricité) ou encore Revenu Québec (perception des impôts et des taxes), à la ville de Montréal, ou dans le réseau de santé.

Mon expérience passée de médiatrice m’est utile : les grandes organisations ont une structure assez proche de celle d’une famille, dans une approche systémique commune avec des caractéristiques transposables : des acteurs, une hiérarchie, des rôles, des parents gestionnaires, des rivalités fraternelles, et même des « grands parents » qui s’en mêlent quand les patrons viennent voir ce qui se passe sur le « plancher ».

Je développe mon activité par la fidélisation, inhérente à toute stratégie commerciale. Mais en médiation les besoins des médiés eux-mêmes sont rarement récurrents. La fidélisation prend donc d’autres voies : je ne peux pas fidéliser ma clientèle mais je peux fidéliser mes référents, qui constituent un réseau que je cultive. Ils sont DRH, conseillers syndicaux. C’est au besoin de ces derniers de rétablir la paix et d’améliorer un climat de travail, que peut répondre la médiation.

Les médiations inter-individuelles : l’arbre qui cache la forêt

Les médiations que je conduis sont le plus souvent collectives : deux personnes en conflit c’est souvent la partie émergée de l’iceberg : rapidement se forment des clans dans les équipes, le conflit s’étend à d’autres acteurs .

Si cela ne concerne vraiment que deux personnes, le manager est systématiquement associé parce qu’il a un rôle de cadrage et que certains sujets ne peuvent pas être résolus par la médiation.

Des organisations syndicales associées dans le processus de médiation

Au Québec, le pouvoir est du côté des employés, en raison du manque de main d’œuvre ; ils sont chouchoutés pour être fidélisés, et les organisations syndicales, déjà affaiblies parce que les conditions de travail se sont beaucoup améliorées au fil des ans, sont en quête d’une nouvelle identité. Les organisations syndicales sont généralement associées à mes interventions.

Les syndicats n’ont pas le même positionnement selon qu’on se situe dans les relations de travail ou les relations au travail. Dans les relations de travail, c’est la négociation, dans le rapport de force. Dans les relations au travail, c’est la poursuite d’objectifs communs, sans affrontement : les syndicats sont mal à l’aise quand des conflits existent au sein de leur base. Ils ne sont pas hostiles à la médiation.

L’enquête, une pratique plus fréquente que la médiation

Le Québec a adopté des dispositions sur le harcèlement psychologique à même sa loi de juin 2004 sur les normes du travail. Cette loi oblige les managers à agir en offrant à leurs salariés un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique.

En cas d’allégations de harcèlement, si après examen préliminaire, la plainte est jugée recevable, des enquêteurs indépendants sont diligentés par les employeurs. Ils mènent une étude basée sur des critères de harcèlement spécifiques visant à déterminer si le harcèlement est constitué ou non.

Mais ces enquêtes sanctionnent, sont coûteuses et ne permettent en rien de restaurer la relation ou d’améliorer le climat de travail. Les employeurs pour se dédouaner demandent des enquêtes, ils veulent être sûrs d’avoir un résultat et sortir ainsi de leur embarras face aux conflits ; mais l’équipe ne sort pas d’embarras. Suite à l’enquête il est fréquent qu’une personne quitte le service, et souvent malheureusement il s’agit des victimes. Les employeurs qui appellent un vrai changement font plutôt appel à des médiateurs. L’expérience des 15 années d’application de la politique démontre que d’autres moyens que l’enquête sont préférables : formations sur la civilité au travail, médiation, etc.

La confidentialité, frein au développement de la médiation en Entreprise

Au Québec comme en France les fondamentaux de la médiation reposent, notamment, sur la confidentialité et le volontariat, la neutralité, le bon vouloir et la bonne foi.

La neutralité du médiateur existe-t-elle vraiment ? Dans son acception la plus pure, être neutre ce serait, comme en chimie, être « insipide, inodore, incolore ». Ce n’est pas le cas du médiateur. Mais il doit veiller à adopter un positionnement neutre, dans un processus neutre, et une apparence parfaitement aboutie d’impartialité.

La confidentialité a son revers ; en Entreprise, elle se heurte à ses principaux fondements : la clause de confidentialité peut susciter des réserves de la part des managers et limite son développement.

Dans certaines problématiques je suis consultante plutôt que médiatrice, je donne un point de vue que je ne pourrais pas apporter en médiation. J’utilise beaucoup des postures du médiateur, notamment l’indépendance, la pose du cadre, le contrat de confiance avec les personnes, mais je ne suis pas enfermée par la confidentialité, tout en étant très claire avec les personnes sur ce point. Je ne suis pas condamnée à utiliser le seul outil de la médiation.

Je constate aussi que le principe de libre engagement des parties peut mettre un terme à la médiation, alors que, si une partie refuse la médiation, cela ne signifie pas qu’il n’y a rien d’autre à faire pour régler les différends.

De la médiation au conseil en prévention et règlement des différends

Aussi je me présente en entreprise non pas comme médiatrice, mais comme consultante en prévention et règlement des différends. Ce qui lui laisse la latitude de proposer des prestations de médiation, mais aussi de coaching, analyse du climat de travail, animation de collectifs, de formation, de diagnostic organisationnel…

Un fil rouge méthodologique : s’attarder sur le chemin plutôt que viser trop vite l’arrivée

Mon approche en Entreprise c’est avant tout de ne pas arriver trop vite aux solutions, mais de prendre le temps du diagnostic (« qu’est-ce qu’il se passe »), de l’écoute (« quels sont les intérêts et les besoins ? ») et enfin des préconisations (« quelles sont les différentes options d’intervention ? »).

Un souvenir marquant ? En 2003 un département d’un collège québécois est mis sous tutelle suite à des plaintes de harcèlement croisées. Parmi les 25 enseignants concernés, 3 sous-groupes sont mis évidence : les orthodoxes, les rebelles, les observateurs.

Une analyse systémique des inter-relations au sein du département est réalisée, puis des groupes de travail minutieusement composés d’enseignants représentant les factions qui s’opposaient mais capables néanmoins de s’adresser la parole, échangent pendant des mois sur les besoins et les options possibles, autour de trois enjeux majeurs. En travaillant sur les enjeux, on a travaillé sur la définition des liens entre les personnes, bien plus que sur les enjeux eux-mêmes. Ce travail a permis de sortir de la dynamique des clans, et les plaintes de harcèlement – qui étaient le reflet de problématiques bien plus larges – ont été levées.

France-Québec : l’ancien monde et le nouveau monde, des regards différents sur la médiation

Il existe de grandes différences de culture organisationnelle entre la France et le Québec. La France est un pays de tradition millénaire, avec des structures très ancrées, des façons de faire qui résistent au changement, en opposition aux structures québécoises plus souples et sans autant d’ancrage. A Paris, le long de la Seine, que pourrait-on ajouter de plus beau et de plus fastueux à cette architecture ? au Québec c’est le contraire, il y a encore des espaces pour construire, et cela se reflète dans la mentalité des gens.

En France la hiérarchie me paraît beaucoup plus présente et instituée qu’au Québec, où les préséances hiérarchiques sont bien moindres, un salarié pouvant avoir un rapport plus spontané avec son patron. J’ai l’image de la France coloniale habituée à une forme de suprématie et d’autorité, par rapport au nouveau monde qui défriche, et grandit en permanent devenir.

Comme si le modèle français et le modèle québécois s’opposaient, autour du cadrage et du respect des règles d’un côté de l’Atlantique, l’ouverture et la créativité de l’autre côté. Toutefois, si cela est vrai de la culture en général, c’est sans doute en train de changer avec le formidable travail des professionnels qui s’intéressent à la médiation en France.

Accepter une médiation en Entreprise, c’est pour le manager accepter de laisser une partie de son pouvoir à la base. C’est accepter que si l’autorité peut régler des problèmes, le manager doit aussi avoir la capacité de se remettre en question quant aux besoins de l’organisation et des personnes.

Pour autant, au Québec nous ne nous percevons pas comme appartenant au modèle anglo-saxon, car on se sent d’abord « latins français », et le reste du Canada nous voit d’ailleurs comme des latins ; en revanche, nous sommes des Nord-Américains, donc des pionniers qui à leur commencement ont dû apprendre à se débrouiller seuls et avec peu, habitués à s’organiser et non pas à se faire organiser.

Peu de médiateurs, et un potentiel pour la médiation ?

Au Québec, finalement assez peu de médiateurs interviennent dans le domaine des relations au travail. Il existe des psychologues organisationnels, des enquêteurs en harcèlement, mais pas beaucoup de médiateurs. Les enquêteurs prescrivent parfois une médiation, mais cette pratique en est encore à ses balbutiements.

L’institut de médiation et d’arbitrage du Québec réalise actuellement un travail de fond pour promouvoir la médiation en Entreprise, en organisant des tables rondes par secteurs d’activité, auxquelles participent des médiateurs. Ils présentent ce qu’est la médiation, à des interlocuteurs RH, des managers, des conseillers syndicaux. Il y est aussi question de travail en coopération entre tous les partenaires, pour développer les synergies et les interactions.

En matière de médiation familiale, la formation initiale dure 60 heures et elle est obligatoirement suivie, au cours des deux années suivantes, de 10 dossiers supervisés par des médiateurs d’expérience, dont 5 avec entente. La supervision a lieu par téléphone, elle est facturée. 45 heures de formation complémentaire ont lieu pendant cette période de 2 ans.

L’identité du médiateur ne doit pas être morcelée

Fonder son identité de médiateur sur l’ensemble de son identité professionnelle me paraît essentiel : ses compétences, son expérience, ses réseaux. Il faut partir de là où on est et construire à partir de toute son expérience et pas seulement de ses cours de médiation. Ni rester enfermé dans la médiation à tout prix. Il y a des illusions par rapport au monde de la médiation ; un médiateur sain d’esprit comprend vite qu’il ne gagnera pas sa vie en faisant uniquement de la médiation, sauf s’il est salarié d’une organisation. Il faut avoir plusieurs cordes à son arc.

Ceci dit, il est important de conserver dans tous les cas à la médiation sa vocation originelle, sans la transformer, sans la dénaturer. » (Extrait de syme.eu du 15/03/2019)

En savoir plus sur https://www.syme.eu/articles/36907

« Médiation: comment créer un cadre de discussion et d’analyse positif » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


Alors que vous êtes au travail, vous rencontrez dans le corridor une personne qui vous sourit. Comment interprétez-vous ce geste? Si c’est une amie, peut-être conclurez-vous qu’elle est contente de vous voir. Si c’est un ennemi, vous pourriez plutôt en déduire qu’il vient de tramer un mauvais coup à votre insu. Cet exemple simple illustre le concept clé de la théorie de gestion coordonnée du sens (Coordinated Management of Meaning Theory). Selon celle-ci, les personnes en situation sociale agissent en se basant sur leur compréhension du contexte pour décider quel type d’action ou de réaction est approprié. Donc le choix du comportement d’un individu dépend entre autres de sa manière de concevoir les circonstances du moment. Conséquemment, l’un des leviers importants pour influencer l’attitude des gens consiste à changer leur façon de voir les choses. Pour un médiateur, cela peut s’avérer une stratégie d’intervention fort utile.
Un événement peut être apprécié de façon
différente selon la perspective adoptée.

Lors de la gestion d’un conflit, les personnes impliquées adoptent souvent un cadre de discussion très négatif : «l’autre est un ennemi, je vais perdre au change, il n’y a rien à faire», etc. Cette façon d’aborder l’entretien peut rendre les échanges acrimonieux et la recherche de solutions difficile. Il est bien évident que le médiateur peut filtrer les conversations ou agir comme catalyseur pour trouver des compromis. Mais selon la théorie de la gestion coordonnée du sens, il devrait aussi s’attarder à reconfigurer le cadre de référence des gens. À cette effet, quatre stratégies de médiation s’inscrivent dans cette logique; certaines ayant un plus grand succès.

Mettre en relief les gains d’une solution. Une solution est généralement évaluée par les participant(e)s à une médiation sous l’angle du ratio gain/coût (ou avantages/inconvénients). Il n’est donc pas surprenant qu’une des stratégies d’influence du contexte de décision soit de faire ressortir les gains ou les coûts de l’issue proposée selon que l’on veuille promouvoir ou décourager une action. Lorsqu’un médiateur met l’accent sur les avantages associés à une solution, il crée un contexte favorisant l’acceptation de celle-ci. Les recherches démontrent qu’il s’agit d’une stratégie efficace.
Néanmoins, elle peut s’apparenter à de la manipulation de la part de l’intervenant. En effet, en faisant la promotion des bénéfices d’une option, le médiateur ne se positionne-il pas comme un complice de la personne qui a fait cette proposition? Entre aider une personne à bien évaluer les différentes solutions et influencer celle-ci, il n’y a qu’un pas. On lui conseille donc de faire des liens entre les intérêts des participant(e)s et ce qui est mis de l’avant, tout en leur laissant le soin de juger de la suffisance des gains. En procédant ainsi, on limite le risque de biais en même temps que l’on cadre positivement l’analyse des solutions.
Mettre en lumière les conséquences du conflit. Les personnes impliquées sont souvent hésitantes à faire des compromis. Une des stratégies souvent proposées dans les guides de médiation consiste à insister sur les conséquences pour elles, de maintenir le conflit. L’idée est de démontrer que le fait de ne pas régler constitue une option coûteuse. Le message indirect (plus ou moins subtile selon les cas) laisse entendre que faire un compromis s’avère la meilleure voie à suivre.
Malgré l’apparente efficacité de cette approche, les recherches semblent suggérer qu’elle est peu efficace, voire nuisible. En effet, bien qu’il soit fondé de souligner les conséquences d’un conflit pour motiver les participant(e)s, cette idée entraînerait un impact secondaire non souhaitable qui neutraliserait l’effet escompté. Ainsi, en faisant ressortir les inconvénients qu’il y aurait à faire perdurer le différend, on accentuerait le cadre négatif. Cela se traduirait par un ressentiment vis-à-vis l’autre qui «cause» la situation conflictuelle, tout en accentuant la crainte de prendre une mauvaise décision. Les gens seraient donc alors moins disposés à trouver une solution innovante.
Mettre l’accent sur les bénéfices d’un règlement. Au lieu de s’efforcer de convaincre les personnes en conflit que le fait de rester dans cette situation peut être catastrophique, un médiateur pourrait les inciter à faire un compromis en les aidant à mieux anticiper les bénéfices associés à un règlement. Plutôt que de motiver les gens par la peur de l’environnement conflictuel, on dresse alors un cadre de référence positif en les mobilisant avec un but attrayant. Évidemment, il faut que les bénéfices attendus soient supérieurs aux coûts liés à un compromis pour que cette approche fonctionne.
Cette façon de faire évite les écueils de mettre en relief uniquement les conséquences d’un conflit. En ce sens, elle est selon nous, plus recommandable. Elle peut être aussi utilisée en combinaison avec la mise en lumière des aspects moins positifs. Toutefois, il semblerait que même si l’impact de cette approche soit bon, il est plutôt modéré, voire faible. Cette stratégie n’est probablement pas suffisante à elle seule pour créer un cadre de référence favorable à des discussions harmonieuses.
Recadrer le point de référence. La manière dont les personnes impliquées dans un conflit le définissent symboliquement constitue un point de référence pour les échanges. Si elles le considèrent comme une guerre de tranchée, il y a fort à parier qu’elles adopteront une attitude fermée, voire intransigeante. Si au contraire, elles se voient comme dans le même bateau, alors la collaboration sera plus facile. Le médiateur peut donc influencer le cadre des pourparlers par la façon dont il positionne ceux-ci. Ainsi, la formulation du but d’un entretien serait importante. En fait, selon les recherches, cette stratégie serait la plus efficace pour créer un cadre de discussion favorisant la recherche d’une entente.
Cependant, énoncer positivement l’objet des échanges n’est pas aussi évident qu’on pourrait le croire. Une bonne expression doit éviter de suggérer qu’il y aura des gagnants et des perdants. Elle ne doit pas non plus cibler un individu ou un coupable. Le but proposé doit être axé sur le futur et non vers le passé. Finalement, l’objectif doit être attrayant pour chacune des personnes. Ainsi un médiateur familial pourrait reformuler la finalité d’une médiation de «partager le patrimoine familial» en indiquant plutôt qu’il s’agit de «s’assurer que les enfants ont tout ce dont ils ont besoin». Même si la discussion portera sur des points sensibles, il y a plus de chances que le deuxième cadre de référence en donne une qui soit plus productive.
Toutes les approches mentionnées dans cette chronique peuvent potentiellement aider les gens à adopter un style d’entretien et d’analyse positif. En fait, plus on utilise d’approches différentes, plus il y a de chances d’atteindre cet objectif. Mais deux conclusions se dégagent de la littérature. D’abord, il vaut mieux ne pas mettre trop d’emphase sur les conséquences du conflit et se centrer plutôt sur les autres stratégies. Ensuite, il est plus qu’utile de bien cadrer les échanges avant de débuter la recherche d’une solution. En effet, c’est probablement le recadrage qui a le plus d’impact sur l’allure que prendront les discussions. Ce constat démontre encore une fois toute l’importance qu’il faut accorder à la phase de l’amorce d’une médiation.

Références 

  • FISHER-YOSHIDA, Beth. Coordinated Management of Meaning (CMM) as Reflective Practice for Conflict Resolution Practitioners. 2010.
  • HEDMAN-PHILLIPS, Eerika et BARGE, J. Kevin. Facilitating team reflexivity about communication. Small Group Research, 2017, vol. 48, no 3, p. 255-287.
  • KÜHBERGER, Anton. The influence of framing on risky decisions: A meta-analysis. Organizational behavior and human decision processes, 1998, vol. 75, no 1, p. 23-55.

(Extrait de conflits-strategies.com du 18/03/2019)

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« Médiation : Et si le contexte des concessions était aussi important que les compromis eux-mêmes? » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)


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« La médiation est un processus de négociation supporté par un médiateur. Dans le cadre de celle-ci, les participant(e)s font des concessions de part et d’autre pour trouver une entente qui règlera leur conflit. On suppose dans un deuxième temps que par extension, cet accord leur permettra de se réconcilier. Mais est-ce qu’une telle démarche garantie automatiquement la reconstruction de leurs relations? Il semblerait que ce ne soit pas aussi simple. Le contexte des discussions serait tout aussi important que les concessions elles-mêmes. Pour mieux comprendre les ramifications qui existent entre les concessions et les rapports entre les individus impliqués, la théorie de l’affect des échanges sociaux peut être utile. Elle permet notamment aux médiateurs de maximiser les impacts positifs des compromis sur le rétablissement de leur relation.
Selon la théorie de l’affect des échanges sociaux, 
la valeur d’un cadeau est entre autre pondérée
par l’affinité entre les personnes.

Théorie de l’affect des échanges sociaux. Cette dernière établit la chaîne causale suivante : un échange positif entre deux personnes conduit à un sentiment de même nature, qui se traduit ensuite par une impression de cohésion entre elles. Dans un deuxième temps, elle prédit que cette sensation favorise l’accroissement des discussions, entraînant ainsi un cercle vertueux d’échanges et de cohésion. En d’autres termes, les sentiments positifs associés à un entretien fructueux entre deux personnes contribuent à l’augmentation de leurs échanges. Donc, plus les individus en conflit feront de concessions, plus la relation entre eux se renforcera. Néanmoins, le point clé de la théorie est le suivant: pour que ce cercle vertueux puisse prendre racine, il faut que les discussions conduisent à des sentiments positifs.

Au surplus, la théorie de l’affect des échanges sociaux va plus loin que ce simple postulat. Elle étudie également les conditions qui renforceront ou non le lien entre les échanges et le sentiment positif et par extension, le degré de cohésion. Cela signifie que même s’ils sont bénéfiques, tous les échanges ne conduisent pas nécessairement à un renforcement de la relation entre les personnes concernées. Par exemple, si on vous fait une concession en vous disant que vous êtes immature, il y a fort à parier que le gain obtenu ne générera pas chez vous de sentiments positifs envers votre vis-à-vis. Cet état affectif dépend du contexte dans lequel les discussions se déroulent. C’est sur cet aspect que la théorie peut être utile au médiateur. En effet, cette dernière met en lumière les circonstances propices à l’apparition de sentiments positifs à la suite d’une concession.
Favoriser la cohésion sociale. En appliquant ce concept des échanges sociaux aux situations de gestion des conflits, le rôle d’un médiateur ne consisterait donc pas seulement à encourager la recherche d’une entente, mais aussi à mettre en place les conditions qui feront que les compromis renforceront la relation entre les participant(e)s. À cet effet, quatre stratégies peuvent être utiles pour s’assurer que leurs discussions favorisent la cohésion entre eux.
  • Formuler la recherche d’une entente comme un problème commun à résoudre plutôt que comme un compromis à faire. Plus les gens se voient dans un même bateau, plus les efforts pour trouver une solution consolideront leur cohésion.
  • S’assurer que les offres soient faites en alternance entre les protagonistes. Si une seule personne fait des concessions, les échanges ne seront pas vus comme un effort conjoint. L’unilatéralité des propositions minera alors l’impact positif de celles-ci et cela, autant pour l’individu qui s’est avancé que pour celui qui bénéficie de ce geste!
  • Commencer par des offres moins importantes, pour aborder ensuite des enjeux plus substantiels. Il semblerait qu’un effet «build-up» des concessions contribue à créer le sentiment que la relation se développe entre les participant(e)s.
  • Responsabiliser chacune des personnes quant à l’atteinte d’une entente ou non. Plus les compromis seront perçus comme des offres faites de bonne foi plutôt que le résultat de pressions contextuelles ou venant du médiateur, plus elles créeront un sentiment positif entre les protagonistes.
La théorie des échanges sociaux apporte un deuxième degré à la négociation et par voie de conséquence, au processus de médiation. Pour régler un conflit de façon satisfaisante, la stratégie du médiateur consiste généralement à aider les personnes impliquées à explorer leurs intérêts dans le but de faire émerger des solutions gagnant-gagnant. Toutefois, pour que les compromis se traduisent par une amélioration de leur relation, l’intervenant doit aller plus loin en cadrant les concessions afin qu’elles s’inscrivent dans la théorie de l’affect des échanges sociaux. Autrement dit, celles-ci doivent se situer dans une logique de résolution de problème et de réciprocité pour qu’une entente règle non seulement le différend, mais réconcilie les protagonistes. Il s’agit là d’une dimension plus subtile du processus de médiation, mais qui produit des ententes beaucoup plus riches et durables pour eux.

Références 

  • LAWLER, Edward J. An affect theory of social exchange. American Journal of Sociology, 2001, vol. 107, no 2, p. 321-352.
  • KUWABARA, Ko. Cohesion, cooperation, and the value of doing things together: How economic exchange creates relational bonds. American Sociological Review, 2011, vol. 76, no 4, p. 560-580.
  • MOLM, Linda D., MELAMED, David, et WHITHAM, Monica M. Behavioral consequences of embeddedness: Effects of the underlying forms of exchange. Social Psychology Quarterly, 2013, vol. 76, no 1, p. 73-97.

(Extrait de conflits-strategies.com du 23/02/2019)

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Québec : Médiation pour mieux cohabiter sur le Plateau à Montréal


« Si un itinérant choisit un spot précis, c’est parce qu’il y a quelque chose qui lui sert ». On parle par exemple d’un toit qui le protège de la pluie, une entrée qui lui permet de trouver une « place plus confortable » pour la nuit. « On essaie de faire comprendre aux citoyens du quartier que ces gens ne sont pas là par choix, mais par survie » appuie Pierre-Philippe Monette. (photo: Simon Van Vliet)

« Alors que l’itinérance augmente sur le Plateau, l’organisme Plein Milieu tente de favoriser la cohabitation entre les personnes sans-abri, les commerçants et les citoyens.

Aider tous les acteurs du Plateau à vivre en harmonie, c’est le but de la médiation. Un service offert « depuis au moins huit ans », mais qui compte sur des intervenants à plein temps en médiation depuis l’été dernier, explique Pierre-Philippe Monette, lui-même intervenant en médiation sociale chez Plein Milieu. Une façon de jeter des ponts et surtout, de déconstruire les malaises qui se créent parfois entre les commerçants, les résidents et les itinérants, explique l’intervenant.

Une intervention pour le long terme

Alors que certaines personnes en situation d’itinérance trouvent parfois refuge la nuit dans des entrées de commerces, la situation de malaise se présente. Souvent le matin lorsque le commerçant arrive et se trouve face à quelqu’un qui vit dans la rue, le dialogue peut être fermé entre les deux individus. Travaillant sur le terrain, les intervenants en médiation permettent d’instaurer un dialogue, mais surtout de faire comprendre la réalité de l’itinérance.

Comme l’explique M. Monette, « si un itinérant choisit un spot précis, c’est parce qu’il y a quelque chose qui lui sert ». On parle par exemple d’un toit qui le protège de la pluie ou d’une entrée qui lui permet de trouver une « place plus confortable » pour la nuit. « On essaie de faire comprendre aux citoyens du quartier que ces gens ne sont pas là par choix, mais par survie » appuie Pierre-Philippe Monette. Il arrive également que des utilisateurs de drogue laissent derrière eux des seringues. Toujours dans le but d’aider, les intervenants peuvent également faire une petite formation sur le ramassage sécuritaire des seringues.

« Ces gens appellent parfois la police pour régler un problème que la médiation pourrait arranger », explique M. Monette. Mais ces appels ne règlent pas tous les cas. C’est ici que la médiation sociale permet de « régler la situation sur le long terme » continue-t-il.

Outiller commerçants et résidents pour de bonnes relations

Ainsi, en discutant, en ciblant les points de malaises, la médiation permet à tous de comprendre que le dialogue peut régler des situations et même créer une relation entre les personnes itinérantes, les commerçants et les résidents. L’exemple donné par l’intervenant serait donc qu’un commerçant laisse une personne en situation d’itinérance dormir dans l’entrée de son magasin à condition que cette dernière parte avant l’ouverture du commerce tout en ramassant ses déchets et en laissant la place propre.

Si les médiateurs de l’organisme ne peuvent se déplacer rapidement, M. Monette rappelle que, pour des situations d’urgences, il faut appeler la police.

Comme le précise l’intervenant, le début du printemps est la période où la médiation sera importante pour une cohabitation agréable pour tous. Si l’organisme communautaire du Plateau se déplace et fait connaître son service de médiation en faisant le tour des commerces du quartier, il est difficile pour Pierre-Philippe Monette, seul au poste d’intervenant en médiation à ce jour, d’aller également à la rencontre des habitants. Résident et commerçants sont invités à appeler. » (Extrait de plateau.pamplemousse.ca du 11/02/2019)

En savoir plus sur https://plateau.pamplemousse.ca/2019/02/mediation-mieux-cohabiter/