Rapport annuel 2017 du Médiateur des entreprises


« En 2010, suite à un rapport parlementaire qui mettait en exergue les difficultés rencontrées par les PME face à leurs clients grands groupes, un premier dispositif de médiation public est créé : la Médiation des relations inter-entreprises industrielles et de la sous-traitance. Fin 2012, ce dispositif est élargi à l’ensemble des acteurs économiques privés et Pierre PELOUZET est nommé médiateur des relations inter-entreprises.

Soucieux d’offrir un accès unique aux entreprises confrontées notamment aux retards de paiement, le ministre de l’Economie Emmanuel MACRON a créé, début 2016, le médiateur des entreprises, qui traite les litiges entre acteurs économiques privés et ceux liés à la commande publique. Afin de renforcer la confiance entre les acteurs économiques, privés comme publics, la Médiation des entreprises leur propose un service de médiation des litiges. 1 070 dossiers ont été traités en 2016. Le renforcement de la confiance se joue également en amont, en co-développant des outils qui font évoluer les comportements d’achat de façon positive et durable : la charte « Relations fournisseurs responsables » et le label « Relations fournisseurs et achats responsables » réunissent un nombre croissant d’acteurs privés et publics, désormais plus de 1 850 en France. Enfin, la confiance est également l’un des facteurs-clés pour favoriser l’innovation des entreprises. A ce titre, la Médiation des entreprises fédère les acteurs et leur propose des outils pour davantage de visibilité et de sécurité dans leurs projets innovants. » (Extrait de clubdesmediateurs.fr du 31/07/2018)

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En savoir plus sur https://clubdesmediateurs.fr/le-mediateur-des-entreprises-publie-son-rapport-annuel-2017/

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Entreprise : « Le recours à la médiation est-il obligatoire » ? par Jean-Edouard Robiou du Pont, médiateur (Informateur Judiciaire )


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« Médiation de groupe: Que faire avec la personne victime d’ostracisme ? » par Jean Poitras et Solange Pronovost (Conflits & Stratégies)


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« Lorsqu’on intervient pour régler un conflit organisationnel, c’est-à-dire celui qui sévit dans une équipe de travail ou entre certaines d’entre elles dans une organisation, il arrive parfois que l’un des membres du groupe soit victime d’ostracisme. Un individu est ainsi ostraciser lorsqu’il est ignoré et exclu par un ou plusieurs autres. Malgré l’absence de dérogation verbale ou d’agression physique, subir un tel traitement est douloureux: il menace notamment le besoin psychologique d’appartenance des victimes. Face à semblable situation, tous conviennent que le gestionnaire ou le médiateur se doit d’intervenir, mais comment peut-il gérer cela ? Les recherches indiquent que ce n’est pas si simple. Avant d’agir, il est important de bien circonscrire la forme d’ostracisme présente; ce qui guidera le choix d’une intervention efficace.
Ostracisme malveillant. Ce type s’apparente en fait à de l’intimidation. C’est le cas lorsque l’ostracisme est accompagné d’insultes et de moqueries. Généralement, il prend l’allure de la mobbing (harcèlement psychologique collectif). De façon habituelle, il puise sa source dans une certaine forme de discrimination. Ainsi, le groupe rejette la personne différente de lui en raison de ses valeurs, de son orientation sexuelle, de son origine culturelle, etc. En tant que gestionnaire et médiateur, il faut traiter ce type d’ostracisme comme de l’incivilité ou du harcèlement psychologique. Selon la gravité de la situation, les actions suivantes sont recommandées:
  • Obtenir la version de la personne ostracisée, de celles qui adoptent un comportement répréhensible et des témoins, et voir quels sont les motivations des unes et des autres et les répercussions de part et d’autre.
  • Établir la nécessité de prendre des mesures administratives ou de protection
  • Déterminer s’il y a lieu d’imposer des sanctions disciplinaires afin de préciser les attentes de l’organisation en matière d’attitudes jugées inacceptables.
  • Intervenir auprès des individus déviants dans le même objectif et auprès de la personne ostracisée pour envisager des changements potentiels.
  • Évaluer la possibilité d’offrir une ou des médiations entre la personne victime et celles qui exercent du harcèlement ou planifier une intervention de groupe afin que les protagonistes établissent leur vivre ensemble futur.
  • Faire un suivi des démarches accomplies dans le but de s’assurer que la situation est rétablie et au besoin, rectifier le tir.
Une forme d’ostracisme temporaire,
le time-out, est utilisée couramment 

 

dans les écoles et les maisons pour 
discipliner les enfants. 

Ostracisme normatif. Dans cette dynamique, l’objectif n’est pas d’humilier l’autre, mais de faire pression sur la victime pour qu’elle se conforme aux attentes d’un individu ou du groupe. On peut songer à l’exemple d’une personne qui «boude» son conjoint pour lui faire comprendre que son comportement est inacceptable. Avec ce type d’ostracisme, la nature de l’exclusion est temporaire et se termine avec le retour à la conformité avec les attentes. Tout comme l’exemple du couple, le boudeur ne vise pas à terminer la relation, mais plutôt à faire passer un message. Cette forme d’ostracisme se limite généralement à isoler passivement la cible et ne s’accompagne pas de tentative de briser son estime de soi. Il est également à noter que ce genre d’attitude n’est pas nécessairement planifié; elle peut n’être qu’une réaction plus ou moins instinctive du groupe.

Malgré tout, dans certaines circonstances, l’ostracisme normatif peut devenir chronique si le processus de réconciliation n’a pas lieu. Le sentiment d’isolement de la victime s’accentue et des symptômes dépressifs et psychosomatiques peuvent apparaître. Parfois, la mise à l’écart peut se traduire par un rejet plus radical si le groupe a l’impression que le message ne passe pas. C’est ainsi que l’ostracisme peut se transformer en une forme de harcèlement, même si cela n’était pas l’intention de départ.
Face à l’ostracisme normatif, les interventions du médiateur ou du gestionnaire seront différentes par rapport à celui qui revêt un caractère malveillant; d’où l’importance de bien cerner la forme qui correspond à la situation problématique.
Repartir le processus de réconciliation. Comme l’ostracisme normatif est une stratégie maladroite pour demander à l’autre de se conformer aux attentes du groupe, l’intervenant doit être consciente de la fonction de l’ostracisme. Il ne s’agit pas de l’accepter, mais de rediriger l’énergie du groupe vers une manière plus saine de régler les frustrations. On doit donc encourager un dialogue de réconciliation. S’il est efficace, celui-ci mettra fin à la mauvaise façon de faire tout en réglant la frustration à l’origine du problème. Selon les recherches et l’expérience, les éléments suivants sont particulièrement utiles lors d’une intervention :
  • On doit d’abord permettre à la personne ostracisée d’exprimer son malaise face au sentiment d’exclusion. Comme l’intention de départ du groupe n’est pas malveillante, les personnes qui ostracisent la victime sont généralement sensibles aux impacts négatifs de leurs gestes lorsqu’ils en prennent conscience. Cela les prédisposera pour la suite de l’intervention.
  • Il est ensuite stratégique de discuter des attentes déçues du groupe. On peut aborder l’appréciation de la performance de l’individu ostracisé. Peut-être est-elle sous-estimée? A-t-elle plutôt besoin d’être améliorée? On peut aussi discuter de la façon dont l’attitude ou des comportements de cette personne sont considérés. Que doit-on changer? Quand le groupe aura le sentiment que ces différents éléments redeviennent conformes aux attentes, le réflexe de mettre la victime à l’écart sera désamorcé.
  • Par la suite, le groupe doit exprimer clairement son intention de cesser l’ostracisme et faire un effort pour réintégrer la personne exclue. Cela peut même prendre la forme d’excuses. Lorsque l’individu ostracisé aura l’impression que l’équipe est prête à l’accueillir, celui-ci sera davantage motivé à se conformer à ses attentes.
  • Finalement, pour prévenir les futurs épisodes d’exclusion, le groupe s’engage à prendre l’habitude de discuter des attentes explicites et implicites au fur et à mesure que des malentendus surviennent. Cela limitera le recours à l’ostracisme pour induire des ajustements aux comportements jugés déviants.
En ciblant mieux le type d’ostracisme, il est possible d’intervenir plus efficacement. Il n’est pas rare que la personne ostracisée n’ait qu’une vague idée de ce qu’on lui reproche. Il en est de même du groupe qui entretient la fausse impression que cette dernière dévie consciemment des attentes communes, voire qu’elle s’en fiche. Un dialogue facilité offre la possibilité de nommer et de clarifier les aspects qui ont engendré les déceptions. Non seulement permet-il de mettre fin à l’ostracisme, mais il peut également amener les gens à se réconcilier. Néanmoins, il ne faut quand même pas perdre de vue que l’ostracisme s’avère parfois malveillant et que les mesures disciplinaires sont alors plus appropriées. Distinguer entre les deux, c’est l’art du médiateur perspicace.

 

Référence

 

  • O’REILLY, Jane, ROBINSON, Sandra L., BERDAHL, Jennifer L., et al. Is negative attention better than no attention? The comparative effects of ostracism and harassment at work. Organization Science, 2014, vol. 26, no 3, p. 774-793.
  • QUADE, Matthew J., GREENBAUM, Rebecca L., et PETRENKO, Oleg V. “I don’t want to be near you, unless…”: The interactive effect of unethical behavior and performance onto relationship conflict and workplace ostracism. Personnel Psychology, 2017, vol. 70, no 3, p. 675-709.
  • ROBINSON, Sandra L., O’REILLY, Jane, et WANG, Wei. Invisible at work: An integrated model of workplace ostracism. Journal of Management, 2013, vol. 39, no 1, p. 203-231.
  • WU, Chia-Huei, LIU, Jun, KWAN, Ho Kwong, et al. Why and when workplace ostracism inhibits organizational citizenship behaviors: An organizational identification perspective. Journal of Applied Psychology, 2016, vol. 101, no 3, p. 362.

(Extrait de sherpamediation.com du 23/04/2018)

En savoir plus sur http://www.sherpamediation.com/2018/04/ch110.html?utm_source=Cercle+d%27excellence&utm_campaign=e3c32dd0fe-RSS_CAMPAIGN&utm_medium=email&utm_term=0_2a3416a33f-e3c32dd0fe-407270005#more

Rapport d’activité 2017 de la Médiation du crédit aux entreprises


« Présentation du rapport d’activité 2017

Sur les 2 302 entreprises ayant saisi la Médiation en 2017, 1 514 dossiers étaient éligibles et 1 394 ont été instruits et clos, avec un taux de réussite de 65%. Ainsi, 909 entreprises employant plus de 11 000 personnes ont été confortées dans leur activité, et plus 190 M€ d’encours de crédit ont été débloqués. Les difficultés de financement sont en net retrait, une offre de crédit globalement abondante couplée à une nouvelle amélioration de la situation financière des entreprises conduisant à une baisse des saisines de la Médiation en 2017 (-17% par rapport à 2016).

Pour autant, avec une conjoncture plus favorable émergent de nouveaux défis de financement, qu’ils surgissent dans le quotidien des dirigeants (BFR de rebond, transformation numérique) ou qu’ils aient été repoussés au cours des années de crise (transmission d’entreprise, internationalisation). Le retour de la croissance signale l’arrivée d’une nouvelle ère pour les entreprises. Dans ce contexte, bien plus porteur dans un nombre croissant de secteurs, la Médiation du crédit s’adapte pour accompagner les entreprises face à ces nouveaux défis du financement et les aider à profiter pleinement des opportunités de croissance.  » (Extrait de economie.gouv.fr )

Rapport à consulter sur https://www.economie.gouv.fr/mediateurcredit/rapport-activite-2017

« La médiation en entreprise en Grande-Bretagne » par Caroline de La Rochère (ANM)


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« Un paysage économique transformé depuis 30 ans

Depuis les années Thatcher et les crises économiques successives après la fin des Trente Glorieuses, la Grande-Bretagne a connu une profonde transformation de son tissu industriel. Le pays est passé d’une économie fondée en grande partie sur le secteur secondaire à une économie de services, où la finance, tient une place prépondérante au moins en termes de PNB intérieur.

De très nombreuses entreprises industrielles sont mortes, des pans entiers tels que le secteur minier se sont effondrés emportant avec eux des centaines de milliers d’emplois contraignant la population à une profonde reconversion dans les métiers de service, commerce, transports etc…

La politique appliquée est une politique d’économie libérale où l’on prône une très large flexibilité de l’emploi qui aboutit à deux conséquences majeures:

  1. les entrepreneurs et chefs d’entreprises embauchent facilement sans contraintes et tracasseries administratives,
  2. la main d’œuvre est nombreuse, accessible et très fluide avec pour conséquence des salaires relativement bas et une absence de garanties en matière de protection sociale.

De même, le traitement social du chômage à l’échelle nationale est très différent de ce que l’on connait en France: au-delà des 6 mois durant lesquels on touche une somme proportionnelle au montant du salaire brut des deux dernières années, l’allocation de recherche d’emploi se monte ensuite à £72,40 par semaine (soit 84 €).

Un emploi, un poste dans une entreprise, ne signifie pour autant pas que chacun éprouve une parfaite harmonie sur son lieu de travail. A en croire l’enquête réalisée par l’Office National de la Statistique en 2010 sur le bonheur au travail, il s’avère que plus de la moitié des salariés interrogés n’éprouvent pas de bonheur au travail. Ce chiffre de 58% en dit long sur les conditions de travail de certains, tâches parfois harassantes, manque de reconnaissance, lourdeur et pénibilité des tâches, salaires trop bas, relations difficiles etc…

Une autre enquête rendue publique en mars 2015 par le Chartered Institute of Personnel and development (CIPD), s’intéresse de très près aux expériences de conflit dans l’entreprise vécues par les salariés britanniques.

Cette enquête a été menée auprès de 2195 personnes sur plusieurs mois au courant de l’année 2014. Elle fait état de chiffres éloquents: 4 personnes sur 10 se plaignent de conflits interpersonnels dans l’entreprise dans l’année précédant l’enquête. La plupart d’entre eux se rapportent à un problème avec le responsable n+1 suivi des collègues, soit les personnes avec lesquelles le salarié est en relation directe au quotidien et qu’il peut le moins éviter.

Qu’en est-il du bien-être dans l’entreprise ?

Stress et chute de la motivation sont les deux maître-mots des impacts du conflit sur le lieu de travail. Les femmes étant encore plus vulnérables au stress (47%) que les hommes (38%). Dans 14% des cas il mène à une baisse de la productivité. Ce qui peut sembler assez peu. Ces relations de conflits mènent communément à ce que l’on peut appeler en anglais des relations « unworkable » c’est à dire qui empêchent les victimes de continuer à travailler dans l’entreprise ou en tous cas à ce poste. Cela mène aussi à des démissions, parfois des renvois. Dans l’ensemble, c’est 9% des personnes exprimant un conflit dans l’année précédente qui quittent leur job.

Le plus grand impact des conflits dans l’entreprise se porte sur le bien-être. Si l’on considère les choses du point de vue de l’éthique d’une vie professionnelle saine, et positive, il n’est que grand temps de travailler à des solutions qui permettront de résoudre ces conflits plus rapidement et de façon plus efficace.

La médiation comme outil de résolution des conflits

Le panel entier de l’enquête a été interrogé sur la façon dont leur entreprise avait mis en place la résolution de conflit. Les salariés évaluent très positivement la médiation: 46% d’entre eux considèrent la médiation comme une approche efficace dans la résolution de conflit et 13% estiment que la médiation aurait été bénéfique s’ils en avaient eu connaissance dans différents cas du passé auxquels les interrogés repensent.

Son usage encore balbutiant s’expliquerait par le fait que le management des entreprises et leurs salariés

  1. n’aient pas encore connaissance de cette option,
  2. n’y pensent pas spontanément et/ou
  3. ne savent pas comment procéder pour y avoir recours.

En tout état de cause, il apparaît qu’un nombre de plus en plus important d’employeurs reconnaissent que la médiation représente une approche utile tout en ne la rendant pas suffisamment accessible dans leurs organisations. Peut-être considèrent-ils que les impacts des conflits sur les résultats ne sont pas suffisamment importants pour se préoccuper plus avant de les résoudre avant qu’ils ne « s’emballent », compte-tenu du coût et du temps passé dans une médiation (pourtant faibles tous les deux)… Cela peut être dû aussi au manque de prise de conscience du risque d’escalade du conflit, ce qui fait que ce n’est que lorsque l’une des parties dépose plainte que les Ressources Humaines reconnaissent formellement qu’il y a conflit et proposent une médiation.

Il y a donc là tout un travail à la fois d’information à la médiation, de formation à la médiation et d’accélération du recours à la médiation par les entreprises à mettre en place dans les prochains mois et années.

Or il se trouve que les pouvoirs publics britanniques ont justement décidé d’accompagner ce mouvement bénéfique à tous et vertueux en soi. Nous allons explorer comment.

Le rapport Gibbons

En Grande-Bretagne, comme ailleurs, les pouvoirs publics, alertés depuis de nombreuses années sur le problème de l’engorgement des tribunaux tentent de mettre en place dans la société civile, des formes de résolution alternative des conflits.

Un rapport majeur publié en 2007 par Michael Gibbons préconise la mise en place d’un possible recours à la médiation beaucoup plus tôt dans le processus d’escalade du litige.

Les principales recommandations furent les suivantes :

  • Supprimer la conciliation obligatoire
  • Supprimer la procédure en 3 temps de dépôt de plainte à l’Employment Tribunal (prudhommes)
  • Encourager employeurs et employés à utiliser davantage la médiation en ayant recours à des médiateurs internes ou externes
  • Améliorer la qualité de l’information sur la médiation au sein des entreprises
  • Offrir un service de médiation gratuit dans certains cas
  • Faire reconnaître par le juge comme preuves de bonne volonté les tentatives de recours à la médiation

Gibbons commente : « Fondamentalement, ce dont nous avons besoin est un changement de culture, qui fera que les protagonistes des conflits du travail pensent dorénavant de manière à permettre un résolution du conflit en amont afin d’éviter d’avoir à aller se battre au tribunal. »

The Employment Act 2008 est ratifié par le gouvernement britannique le 6 avril 2009 avec les objectifs suivants :

  • améliorer la résolution de conflits dans les entreprises
  • encourager des méthodes de résolution de conflits plus en amont avec pour objectif des solutions favorables au maintien (ou à la restauration) de bonnes relations entre collègues
  • réduire le nombre de dépôts de plaintes au tribunal
  • réduire les coûts et la charge que représentent ces conflits, à la fois pour les employeurs, les employés et l’État.

Le rôle de l’Advisory, Conciliation and Arbitration Service

En Grande-Bretagne, l’Advisory, Conciliation and Arbitration Service (ACAS) est l’organisme qui procure gratuitement des informations et des conseils en matière de droit du travail et des conflits dans le travail. C’est l’organisme gouvernemental référent en matière de conciliation et d’arbitrage essentiellement. ACAS est également un organisme de formation.

Le rapport Gibbons entre dans l’Employment Act de 2008, ratifié en 2009, et donne lieu à la mise en place d’un nouveau code de conduite chez ACAS. Dans le but de promouvoir la conciliation et la médiation sous la forme de l’instauration d’une importante plateforme de helpline et de conseils avisés aux entreprises demandeuses.

A la lecture de ces études et documents ACAS, ainsi que du rapport Gibbons et des rapports des consultations gouvernementales, il semble apparaître qu’ACAS reste davantage prescripteur de conciliation que de médiation. On notera à ce sujet qu’ACAS est composé quasi-exclusivement d’avocats, de juges à la retraite et de professionnels du droit du travail en général. Ils ne sont pour la plupart pas formés à la médiation et maîtrisent sans doute plus aisément les pourtours d’un processus de conciliation auquel on voue en Grande-Bretagne une longue et fidèle relation. Et ajoutons que chez nos amis anglais notamment (versus écossais ou gallois), les habitudes et les traditions sont parfois lourdes à faire évoluer ! Le droit du travail ne déroge pas à cette observation toute personnelle !

L’action du Gouvernement

Le ministère du travail lui-même a fait mener une consultation en 2011 Resolving Workplace Disputes. Ses intentions étaient clairement « d’embarquer le pays dans une réforme de long terme et de construire une nouvelle approche de résolutions des conflits dans l’entreprise de manière à ce que la médiation devienne une méthode mieux acceptée et en laquelle chacun des acteurs ait davantage confiance ».

En juillet 2013, le gouvernement a également décidé de mettre en place ce qui est appelé en Grande-Bretagne the Employment Tribunal fee, c’est-à-dire l’obligation pour n’importe quel salarié souhaitant faire un procès à son employeur (et vice-versa) de payer un montant en moyenne de l’ordre de 200€. Le but de cette politique était de décourager les plaignants « non sérieux » et dont le cas pourrait justement peut-être être traité par un autre moyen (conciliation, médiation). Il s’avère quatre ans plus tard que les dépôts de plainte ont substantiellement baissé et que les employeurs en sont majoritairement satisfaits. Quid des salariés? Aucune enquête n’a été publiée à ce sujet, ce qui est pour le moins surprenant, voire dérangeant.

La dernière enquête réalisée par le Chartered Institute of Personnel and development (CIPD) et citée plus haut démontre que même si la très grande majorité des employeurs continuent de faire usage exclusif de méthodes traditionnelles de résolution de conflits, ils ont aujourd’hui tout un panel varié d’autres solutions comme les accords négociés, les entretiens avec la Direction des Ressources Humaines, entretiens avec le n+1, médiations internes, médiations externes.

La plupart s’accordent à reconnaître qu’une fois que le cas arrive au tribunal, il devient beaucoup plus difficile de le résoudre. « Le tribunal tue la relation de travail » témoigne le responsable du personnel d’une grosse société de boissons. « Les cas qui parviennent au tribunal sont souvent liés à des problèmes de mauvaise perception de l’autre. C’est très dur à vivre pour les individus ». « Nous n’y avons recours qu’en dernier ressort ». Une autre entreprise témoigne:  » Nous avions un dépôt de plainte complexe à gérer avec une employée dont la période d’essai n’avait pas été confirmée. Elle prétendait avoir fait l’objet de harcèlement et de discrimination du fait de son handicap. En réalité, elle était victime de plusieurs handicaps l’empêchant d’occuper le poste en question. Elle en voulait à l’entreprise, souhaitait être réintégrée. Devant cette impossibilité elle a demandé de gros dommages et intérêts. Nous avons passé des heures et des heures à rechercher des éléments de droit en notre faveur et des preuves de notre bonne volonté ». C’est un exemple typique de cas qui aurait été bien mieux géré par une médiation, avant tout pour des raisons d’humanité.

Beaucoup d’employeurs s’attachent aujourd’hui à essayer d’identifier le conflit à son démarrage et à le résoudre avec des moyens comme la médiation. Ils estiment qu’il n’est pas nécessaire d’attendre la fin du processus de gestion d’un dépôt de plainte en interne et son échec pour avoir recours à une médiation. Mais comment savoir précisément quels types de cas sont plus aptes à être traités en médiation ? Il serait là nécessaire, disent-ils, d’avoir recours à un code de bonne pratique rédigé par ACAS et qui spécifierait quels sont ces cas pour lesquels la médiation est appropriée.

De nombreux managers (secteurs privé et public) qui sont aujourd’hui intéressés par la médiation le sont à la fois par les types de médiations formelles mais également par l’introduction de « procédés en interne relevant de la médiation ». Ceci est déjà un grand pas dans le bon sens ! Un DRH dans le secteur de la santé témoigne : « Nous allons former toute mon équipe à la médiation début janvier. Cela leur donnera de bons réflexes et des qualités d’écoute et d’échange essentielles. Nous souhaitons explorer si la médiation pourrait marcher dans certains cas. » Un autre DRH dans le secteur de la construction immobilière nous dit: « Mediation should be bread and butter for us HR people ! » (« la médiation devrait être notre pain quotidien pour nous aux ressources humaines ! »). Un autre dans la gestion de fortune: « Nos partenaires sont tous formés à la médiation. La plupart des bureaux sont très pauvres en communication, alors que de nombreuses relations pourraient être préservées. La médiation est un outil-clé. Elle a beaucoup de valeur à nos yeux. Nous l’utilisons tous les jours, afin d’améliorer nos compétences de vie, notre qualité de questionnement. Les gens devraient faire une pause de temps en temps et se demander comment leurs actions, leurs paroles sont perçues par les autres. Une meilleure communication pourrait changer la façon dont ils répondent ».

Un mot de conclusion…

Dernier tweet ce matin, 19 mai 2017, de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Londres : la décision de recruter un médiateur « maison » qui sera mis à la disposition des membres de la Chambre. De bonnes nouvelles qui poussent chacun des acteurs du secteur de la médiation à l’optimisme outre-Manche. (Extrait de anm-mediation.com

Article à consulter sur http://www.anm-mediation.com/index.php/fr/?option=com_content&view=article&id=301:la-mediation-en-entreprise-en-grande-bretagne&catid=84:numero-05

Article : « La médiation en entreprise pour rétablir la confiance » par Alliance Médiation (Miroir Social)


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« À travers cet article, nous souhaitons examiner le rôle de la médiation comme outil d’action sur la confiance entre les représentants de salariés et d’employeurs. Nous apprendrons la notion de confiance à travers la typologie de Mac Allister (1995) et de Lewicki et Bunker (1995b). La médiation joue un rôle fort sur la dimension cognitive de la confiance mais un rôle moindre sur la dimension affective. Parallèlement, les dimensions basées sur le calcul et sur la connaissance sont fortement influencées mais la médiation a un effet plus faible sur la dimension identitaire de la confiance. Une approche en termes de « contrat psychologique » peut alors aider à rétablir la confiance identitaire ou affective, bien qu’il puisse subsister une part de méfiance irréductible, liée aux blocages idéologiques.

Crise de confiance

Les différents scandales boursiers qui ont fait perdre beaucoup d’argent à de nombreux actionnaires ont mis l’accent sur la question de confiance dans la relation entre les actionnaires/dirigeants. La relation de confiance s’entend au-delà et la relation entre salariés et employeurs n’est pas à l’abri de cette crise de confiance aujourd’hui. Comment avoir confiance dans une entreprise et développer des actifs spécifiques, c’est-à-dire non réutilisables par ailleurs, si l’on risque de se faire licencier à moyen terme ? Selon Lewicki, McAllister et Bies (1998), « les défis de la flexibilité́, de la qualité́ et de la gestion globale, qui nécessitent un climat de confiance, ont également engendré de la méfiance du fait des restructurations, des réductions d’effectifs et de la violation du contrat psychologique entre les individus et l’organisation ».

Nous retrouvons également cette crise de confiance dans la relation entre les partenaires sociaux (c’est-à-dire les représentants du personnel) et la direction de l’entreprise. Cette perte de confiance est le ciment de la négociation et conditionne la durabilité et la stabilité des accords signés au sein de l’entreprise. C’est cette situation qui est alors source de conflits et qui conduit à des situations de blocage. Le climat social est alors tendu et conflictuel. Ceci peut indirectement être préjudiciable à l’entreprise et à ses capacités d’adaptation. Notamment, Argyris (1995) considère que face au changement, les individus éprouvent de l’embarras ou perçoivent une menace.

Si la confiance est essentielle dans l’entreprise, comment la favoriser, voire la rétablir ? Comment réagir dans des situations de forte conflictualité́ et d’impasse entre les partenaires sociaux ?

Une fois rétablie, la confiance s’érode.

La médiation répond à ces interrogations. Le médiateur étant neutre, impartial et indépendant, son rôle est de faciliter la recherche d’une solution au conflit. Le médiateur est un facilitateur, qui cherche à restaurer le dialogue entre les parties et à les mène à un accord. Ainsi, il intervient dans l’amélioration du climat social, l’amélioration des relations entre les instances représentatives du personnel, la préparation des futures négociations. Le médiateur parvient à restaurer le dialogue entre les parties et donc à développer, à des degrés différents, des relations de confiance. Le meilleur moyen pour vérifier si la confiance est rétablie étant d’observer le changement du comportement des parties. Elles adoptent systématiquement, un ton moins agressif et des attitudes respectueuses. Dans une situation que l’on peut qualifier « d’impasse relationnelle », le médiateur peut parvenir à relancer la circulation des informations entre les parties et ainsi favoriser le retour à cette forme de confiance.

Se pose alors le problème du suivi du processus de médiation. En effet, à partir du moment où la présence de médiateur est source, en elle-même, de confiance, via sa dimension identitaire ou affective, cela implique un certain suivi du processus dans le temps. La médiation n’est pas là pour supprimer les conflits, mais simplement pour rétablir la relation de confiance, nécessaire à des relations d’échange et de négociation « saines » au sein de l’entreprise. Il convient toutefois de noter aussi qu’une contrainte temporelle forte se fait sentir. Une fois rétablie, la confiance s’érode. Il est souvent mis en évidence qu’une continuité́ de l’intervention des médiateurs dans le temps serait souhaitable pour éviter cette dégradation.

Pour conclure, la question de la confiance est aujourd’hui primordiale dans l’entreprise, elle est une condition de ses capacités d’adaptation au changement dans un contexte d’internationalisation, de concurrence accrue et de forte variabilité́ de l’environnement. La médiation peut alors être perçue comme l’un de ces outils précieux visant à agir dans des contextes où on perçoit une « impasse relationnelle » entre les partenaires sociaux, afin de rétablir la confiance et d’améliorer le climat social dans l’entreprise.  » (Extrait de miroirsocial.com du 26/02/2018)

En savoir plus sur http://www.miroirsocial.com/actualite/15619/la-mediation-en-entreprise-pour-retablir-la-confiance

Matinales de la Médiation – Hôtel Sofitel Lyon Bellecour – Lyon – Mardi 06 Mars 2018 de 08h30 à 10h00


 

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Experts invités : Marc ROUSSE, Coach certifié à HEC, PDG de « AZOKA, agitateur de compétences » et Jean-Marc BRET, Médiateur, Formateur en médiation et Avocat

Thème «Coach ou Médiateur, qui conseiller à l’entreprise ?»

Inscription sur https://www.eventbrite.fr/e/billets-les-matinales-de-la-mediation-42992829711?aff=affiliate1