« Pour dénouer un conflit de groupe, il faut parfois encourager l’expression des désaccords! » par Jean Poitras et Solange Pronovost (conflits-strategies.com)

« Référons-nous à un contexte auquel bon nombre de gestionnaires et d’intervenants ont été confrontés. Vous facilitez une discussion avec un groupe en situation conflictuelle. Lors des rencontres privées, presque tout le monde vous a mentionné en avoir assez des comportements d’un des leaders négatifs. Mais voilà que durant l’entretien collectif, personne n’ose parler comme si au fond, les choses n’étaient pas si pires. Est-ce que les gens ont exagéré lorsqu’ils se sont entretenus avec vous? Comment expliquer l’apparente «harmonie» alors que vous savez que plusieurs pensent qu’il y a un problème? Selon le psychologue Irving Janis, vous faites face probablement à ce qu’il identifie comme étant la pensée de groupe. Mieux comprendre ce fait observable constitue un atout majeur pour les professionnels qui animent des échanges avec des équipes aux prises avec un conflit.

En n’osant pas exprimer les désaccords, un groupe peut prendre des décisions nuisibles, voire illogiques.

On peut définir la pensée de groupe comme un phénomène psychologique qui se produit au sein d’un groupe de personnes pour lesquelles le désir de concorde entre elles les amène à tenter de minimiser les conflits en supprimant activement les points de vue divergents. Lors d’un différend, il s’agit donc d’un mécanisme de défense visant à préserver le statu quo de peur que les choses empirent si on aborde un sujet difficile. En fait, il n’est pas rare qu’afin d’obtenir une véritable conversation, l’intervenant doive comprendre et briser ce processus.

Pensée de groupe en contexte de conflit. Dans une telle situation, la pensée de groupe se forme généralement de la façon suivante. Les débats entre les membres des clans créent beaucoup de tensions relationnelles, ce qui les rend mal à l’aise. Pour éviter ces émotions négatives, les gens développent le réflexe de contourner les sujets de discordes. Et quand quelques personnes soulèvent des points litigieux, la majorité garde le silence pour ne pas jeter de l’huile sur le feu. La pensée de groupe conduit alors au maintien de la dynamique dysfonctionnelle qu’aucun individu ne veut mettre en lumière de peur de raviver le conflit. À la longue, non seulement esquive-t-on les questions de désaccord, mais on en vient à croire que de toute façon, rien ne peut être fait pour les régler.

Impact et gestion de la pensée de groupe. Si la pensée de groupe réussit à conserver une certaine harmonie de surface parmi ses membres, elle nuit considérablement aux efforts de résolution. En effet, pour désamorcer un conflit, il faut parler ouvertement de celui-ci. Ainsi, lorsque le phénomène est présent, les gens n’osent pas exprimer leur opinion ou parler des sujets délicats. On risque alors d’avoir des conversations superficielles et des faux consensus. Or, pour résoudre une situation conflictuelle, il faut changer les schèmes de pensée! Cela n’est possible qu’en abordant de front les éléments litigieux. Gérer l’effet de la pensée de groupe est donc important si on veut s’assurer que les discussions ne passent pas à côté des vrais enjeux ou ne révèlent pas les véritables points de vue.

À cet effet, la littérature propose quatre stratégies qui peuvent être adaptées lors d’un échange entre les personnes impliquées dans un conflit :

•  Expliquer le phénomène. Il s’agit tout simplement de le décrire au groupe afin que les membres en prennent conscience et admettent que parfois ils en sont victimes. L’intervenant les incite alors à faire un effort pour ne pas taire les désaccords en leur expliquant entre autres l’importance de tout mettre sur la table.
• Rassurer les gens sur le fait que les débats seront constructifs. Pour beaucoup de personnes, la crainte que les discussions déraillent est souvent suffisante pour les amener à se taire. Il est donc nécessaire que l’intervenant précise la façon dont il encadrera les pourparlers afin que ceux-ci restent courtois. Si on veut que les participant(e)s s’expriment, ces dernier(ère)s doivent avoir confiance que le dialogue ne dérapera pas.
• Encourager les leaders à moins parler. La présence de ces meneurs exacerbe habituellement le phénomène de la pensée de groupe. En effet, les subalternes hésitent généralement à émettre une opinion différente de celle de leur supérieur ou de certains de leurs collègues influents. Sans les exclure des échanges, l’intervenant doit les encourager à prendre le moins de place possible. Il peut notamment les inviter à ne pas s’exprimer en premier, mais plutôt à la fin.
• Utiliser des petits groupes de discussion. Une stratégie efficace consiste à former des sous-groupes pour ensuite mettre en commun les conclusions de chacun d’eux. À cet égard, il est prouvé qu’il est plus facile de donner son point de vue librement en présence d’un plus petit nombre de personnes que lorsqu’elles sont plusieurs. De plus, si les propos des sous-groupes sont ramenés à l’ensemble de façon agrégée (ou dans un tout), les gens seront encore plus confortables de partager leur opinion.

Un des défis associé à la gestion d’un conflit de groupe est de donner une voix à la majorité silencieuse. C’est souvent la clé pour redresser la dynamique qui s’y est installée. Mais pour ce faire, il faut créer un contexte qui sera propice pour que ces personnes puissent s’exprimer; ce qui n’est pas nécessairement le cas en situation conflictuelle. En effet, le phénomène de la pensée de groupe peut inhiber l’expression de certains enjeux qui doivent être discutés pour la résoudre. C’est dans cette perspective que pour dénouer ce genre de situation, il faut parfois encourager la verbalisation des désaccords. Évidemment, pour l’intervenant, il ne s’agit pas simplement de faciliter l’extériorisation des opinions, mais aussi de canaliser le dialogue dans un cadre de recherche de solution. Selon notre expérience, celle-ci devient beaucoup plus aisée quand on désamorce la pensée de groupe.

Références 

• BARON, Robert S. So right it’s wrong: Groupthink and the ubiquitous nature of polarized group decision making. Advances in experimental social psychology, 2005, vol. 37, no 2, p. 219-253.
• TURNER, Marlene E. et PRATKANIS, Anthony R. Mitigating groupthink by stimulating constructive conflict. Using conflict in organizations, 1997, p. 53-71.
• HUMPHREY, Stephen E., AIME, Federico, CUSHENBERY, Lily, et al. Team conflict dynamics: Implications of a dyadic view of conflict for team performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2017, vol. 142, p. 58-70.

(Extrait de onflits-strategies.com du 1/04/2019)

En savoir plus sur http://www.conflits-strategies.com/2019/04/ch135.html#more

Vidéo : « Devriez-vous conduire une médiation de groupe et une médiation interpersonnelle de la même manière ? » par Jean Poitras (Conflits-Strategies.com)

 

Alors que les conflits interpersonnels impliquent deux individus, les conflits de groupe met en cause généralement deux clans. Or la présence de plusieurs personnes mêlées à un conflit peut créer un effet de groupe. Par exemple, il a été démontrer que les individus en situation de groupe sont davantage polarisés et intransigeants qu’en situation de dyade. Devriez-vous tenir compte de ce phénomène lorsque vous planifier votre stratégie de médiation ? Selon une récente étude, il semble que oui. En effet, l’efficacité des stratégies de facilitation et de pressions peut varier en fonction du type de conflit. Qu’est-ce que cela signifie pour les médiateurs?

Pour savoir comment choisir votre stratégie de médiation, visionnez le court vidéo : http://www.conflits-strategies.com/2016/10/devriez-vous-conduire-une-mediation-de.html

Liban : « vendetta et médiation », un article d’Ornella ANTAR publié dans l’Orient-Le jour

 

« La même tradition qui régit le « droit » de la vengeance dicte, parallèlement, les rituels et protocoles de la médiation et de la réconciliation entre les familles en conflit. Comme beaucoup de sociétés traditionnelles de la Méditerranée, la société libanaise, dans certaines régions du pays, compte toujours sur un réconciliateur pour mettre fin au cycle infernal de « reprise de sang ». Voici un portrait d’un médiateur libanais de la Békaa.
« Il y a quelques années, plus de dix victimes sont tombées entre les familles Jaafar et Zeaïter avant qu’une tentative de médiation entre les deux tribus n’ait été entamée. Tout ça pour une histoire de dérapage volontaire de voitures ! » s’indigne Talal Chreif, médiateur réputé entre les familles en conflit dans la région de la Békaa.
Tout le monde ne peut pas être médiateur. Autrement dit, n’importe quel homme ne saurait jouer le rôle de Talal Chreif entre les familles impliquées dans des crimes de vendetta. Il s’agit de répondre à une longue liste de critères avant d’accéder à ce statut.

C’est un profil bien précis que Talal Chreif s’efforce de dresser à L’Orient-Le Jour: « Un médiateur est un homme appartenant à une famille respectée de tous, connue pour son histoire irréprochable, que le sang n’est jamais venu tacher. Il doit être respecté au sein de sa propre famille, voire même être une personnalité qui susciterait l’admiration de tous. Populaire et connu dans la région, son statut social est censé être élevé. N’oublions pas aussi le facteur de l’âge, mais surtout celui de l’expérience. »
Âgé lui-même de 65 ans et deux fois président de la municipalité békaaiote de Yammouné, Talal Chreif a sur son compteur environ 60 réconciliations réalisées entre des familles de la Békaa. « La tâche n’a jamais été facile. Pourtant, la plupart des fois, les litiges reposent sur des banalités, telles que des affaires commerciales ou des accidents de voiture, même lorsque tout le monde s’en sort intact », se désole-t-il.

Le constat qu’il partage est glaçant: « La famille du mort ne pourra pas trouver la sérénité avant d’avoir vengé son fils. » Cette coutume, selon laquelle la vengeance devrait avoir lieu le plus tôt possible, fait en sorte que les médiateurs interviennent souvent un peu trop tard. « Nous ne cessons de répéter aux familles concernées qu’il ne faudrait pas attendre que le nombre de victimes s’élève à sept ou dix avant qu’elles ne fassent appel à un médiateur », reprend M. Chreif. « Pourquoi ne nous mettons-nous pas à table dès le premier incident ? Pourquoi ne mettons-nous pas fin à cet échange de morts dès le début de ce chemin sanglant ? » s’interroge-t-il avec amertume.

Tout un rituel…
Souvent, les médiateurs n’attendent l’appel de personne. Ils se rassemblent et décident d’embarquer sur une nouvelle aventure, parce que « chaque cas est différent de l’autre et chaque tribu a ses propres considérations. C’est par amour pour notre région et dans son pur intérêt que nous intervenons », affirme Talal Chreif, conscient de l’importance de la fonction qu’il remplit au sein de sa région.
Tout un rituel accompagne les tentatives de réconciliation. À force d’œuvrer pour la paix entre les familles de sa région, M. Chreif connaît par cœur toutes ses règles d’or. Cependant, une seule est primordiale à l’entame du processus: « Toutes les parties concernées par une vendetta doivent respecter les médiateurs. Il ne faudrait en aucun cas tirer profit de la trêve pour assassiner un membre de la famille opposée. »

Une fois respectée, cette clause du « droit de la vendetta », appellation adoptée par Massoud Younès en fonction des traditions et des coutumes qui régissent cette pratique, ouvre la porte aux autres directives suivies par les médiateurs dans leur aventure. Un autre facteur de réussite de la médiation est le nombre du groupe intervenant. « Plus les médiateurs sont nombreux, plus la pression sur les deux familles peut être fructueuse », dit-il. Mais le nombre seul n’est pas suffisant, selon M. Chreif, qui insiste encore une fois sur les qualités requises chez les intervenants et leur statut social, qui contribuent à convaincre les deux parties de déposer leurs armes.
Parfois, les pourparlers s’étalent sur quelques jours, ou quelques mois, et parfois même sur de très longues années. « Tout dépend de la gravité du conflit et du nombre de victimes tombées », souligne le médiateur.

Afin de régler le litige, les médiateurs se réunissent alternativement avec les deux parties concernées. M. Chreif énumère les principales étapes de la médiation: « Nous essayons tout d’abord de convaincre les parties que l’incident relève désormais du passé, que rien ni personne ne pourrait être récupéré et qu’il est temps de tourner la page, de trouver une solution, ou d’indemniser la famille de la victime, et donc de se mettre d’accord sur un chiffre. »
Une fois l’accord bouclé, le criminel se livre à la tribu du défunt. « La tribu de la victime a le devoir de pardonner au criminel une fois qu’il est entre ses mains », révèle M. Chreif. Dès que le criminel est sous la garde de la tribu, celle-ci est censée lui assurer la plus grande protection. « Le droit de la vendetta comprend sa part d’éthique », conclut-il. (Extrait de lorientlejour.com du 6/07/2017)

En savoir plus sur https://www.lorientlejour.com/article/1061281/iii-toutes-les-parties-concernees-par-une-vendetta-doivent-respecter-les-mediateurs-.html

 

Vidéo : « Devriez-vous conduire une médiation de groupe et une médiation interpersonnelle de la même manière ? » par Jean Poitras Ph.D.

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« Alors que les conflits interpersonnels impliquent deux individus, les conflits de groupe met en cause généralement deux clans. Or la présence de plusieurs personnes mêlées à un conflit peut créer un effet de groupe. Par exemple, il a été démontrer que les individus en situation de groupe sont davantage polarisés et intransigeants qu’en situation de dyade. Devriez-vous tenir compte de ce phénomène lorsque vous planifier votre stratégie de médiation ? Selon une récente étude, il semble que oui. En effet, l’efficacité des stratégies de facilitation et de pressions peut varier en fonction du type de conflit. Qu’est-ce que cela signifie pour les médiateurs? (Extrait de sherpamediation.com )

Vidéo à consulter sur http://www.sherpamediation.com/2016/10/devriez-vous-conduire-une-mediation-de.html