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En n’osant pas exprimer les désaccords, un groupe peut prendre des décisions nuisibles, voire illogiques. |
On peut définir la pensée de groupe comme un phénomène psychologique qui se produit au sein d’un groupe de personnes pour lesquelles le désir de concorde entre elles les amène à tenter de minimiser les conflits en supprimant activement les points de vue divergents. Lors d’un différend, il s’agit donc d’un mécanisme de défense visant à préserver le statu quo de peur que les choses empirent si on aborde un sujet difficile. En fait, il n’est pas rare qu’afin d’obtenir une véritable conversation, l’intervenant doive comprendre et briser ce processus.
- Expliquer le phénomène. Il s’agit tout simplement de le décrire au groupe afin que les membres en prennent conscience et admettent que parfois ils en sont victimes. L’intervenant les incite alors à faire un effort pour ne pas taire les désaccords en leur expliquant entre autres l’importance de tout mettre sur la table.
- Rassurer les gens sur le fait que les débats seront constructifs. Pour beaucoup de personnes, la crainte que les discussions déraillent est souvent suffisante pour les amener à se taire. Il est donc nécessaire que l’intervenant précise la façon dont il encadrera les pourparlers afin que ceux-ci restent courtois. Si on veut que les participant(e)s s’expriment, ces dernier(ère)s doivent avoir confiance que le dialogue ne dérapera pas.
- Encourager les leaders à moins parler. La présence de ces meneurs exacerbe habituellement le phénomène de la pensée de groupe. En effet, les subalternes hésitent généralement à émettre une opinion différente de celle de leur supérieur ou de certains de leurs collègues influents. Sans les exclure des échanges, l’intervenant doit les encourager à prendre le moins de place possible. Il peut notamment les inviter à ne pas s’exprimer en premier, mais plutôt à la fin.
- Utiliser des petits groupes de discussion. Une stratégie efficace consiste à former des sous-groupes pour ensuite mettre en commun les conclusions de chacun d’eux. À cet égard, il est prouvé qu’il est plus facile de donner son point de vue librement en présence d’un plus petit nombre de personnes que lorsqu’elles sont plusieurs. De plus, si les propos des sous-groupes sont ramenés à l’ensemble de façon agrégée (ou dans un tout), les gens seront encore plus confortables de partager leur opinion.
- BARON, Robert S. So right it’s wrong: Groupthink and the ubiquitous nature of polarized group decision making. Advances in experimental social psychology, 2005, vol. 37, no 2, p. 219-253.
- TURNER, Marlene E. et PRATKANIS, Anthony R. Mitigating groupthink by stimulating constructive conflict. Using conflict in organizations, 1997, p. 53-71.
- HUMPHREY, Stephen E., AIME, Federico, CUSHENBERY, Lily, et al. Team conflict dynamics: Implications of a dyadic view of conflict for team performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2017, vol. 142, p. 58-70.