Conflits au travail : un mois perdu dans les tensions chaque année, soit 152 milliards d’euros


« Trois heures par semaine. C’est le temps que perdent les salariés confrontés aux conflits, selon le premier Observatoire du Coût des Conflits au travail. Il est réalisé par l’institut de sondage OpinionWay, avec le cabinet de coaching All Leaders Initiative et le soutien du cabinet de conseil Topics. L’étude a été menée en ligne, en septembre 2021, auprès d’un échantillon national représentatif de 974 salariés français du public et du privé.

Des conflits négligés

Qu’est-ce qu’un conflit pour les auteurs de cet observatoire ? Il s’agit de tout différend, toute perturbation dans la relation aux autres, qui affecte le déroulement de l’activité du salarié. Cette notion de conflit est négligée dans la réalité du travail. Les dirigeants et responsables en ont souvent une vision macro (grèves ou encore tensions syndicales) mais oublient la vision micro (tensions quotidiennes) qui est pourtant multiple, massive et avec un fort impact pour les entreprises​, observe Stéphane Lefebvre-Mazurel, directeur du pôle B2B, SmartCity & Inside d’OpinionWay. En effet, deux tiers des salariés y sont confrontés. Et leur impact est beaucoup plus important qu’il n’y paraît. Le temps passé à composer avec de telles situations est estimé à trois heures par semaine en moyenne par salarié, soit vingt jours par an.

Une source d’absentéisme et de démotivation

Pourtant, l’étude fait aussi ressortir qu’un environnement empreint de sécurité psychologique permet une gestion des conflits beaucoup plus saine, avec moins de conséquences délétères aux niveaux individuel et collectif, qu’il s’agisse de désengagement ou démotivation, d’évitement, voire d’absentéisme… Pour les auteurs, il s’agit donc d’un gisement de coûts cachés et de leviers de profitabilité considérables​. Traduit en coût salarial moyen, le temps passé à composer avec les situations de conflit équivaut à plus de 152 milliards d’euros chaque année. » (Extrait de amp-ouest–france-fr. du 18/11/2021)

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« Le juge et le médiateur, deux maillons de la gestion des conflits » par Laura Viaut (actu-juridique-fr)


Actu-Juridique

Le terme de « gestion des conflits » est particulièrement à la mode depuis que les MARC se développent en droit français. Il invite à s’interroger sur la complémentarité du travail du juge et du médiateur.

L’article 131-1 du Code de procédure civile dispose que « le juge, saisi d’un litige peut, après avoir recueilli l’accord des parties, désigner une tierce personne afin d’entendre les parties et de confronter leurs points de vue pour leur permettre de trouver une solution au conflit qui les oppose ».

Depuis le début des années 2000, et plus encore depuis la loi de 2016 portant modernisation de la justice au XXIe siècle, les modes alternatifs de règlement des conflits s’insèrent aujourd’hui, sous le sigle MARC, en droit positif français. Ces changements suscitent dans notre procédure actuelle, héritée de la période postrévolutionnaire, un bouleversement à nul autre second ; ils traduisent une recomposition des rapports entre la société et l’État en matière de gestion de conflits. Mais plus étonnant encore, ils invitent à s’interroger sur la complémentarité du juge et du médiateur.

I – Le passage du règlement du litige à la gestion du conflit

C’est en embrassant ce temps long, celui de la gestion du conflit, que les mécanismes alternatifs revêtent tout leur intérêt en droit de la famille1. Assurément, les MARC sont une formule plus souple que le jugement, parce qu’ils contraignent les parties uniquement par l’accord qu’elles ont conclu entre elles. C’est une façon de concilier efficacité et douceur dans la gestion du conflit. Comme chacun sait, l’adhésion des parties à la solution trouvée est la meilleure garantie de pacification. Ne dit-on pas d’ailleurs qu’une « mauvaise transaction vaut mieux qu’un bon procès2 » ? Cette efficacité est particulièrement sensible dans un très vieux mécanisme de l’Antiquité, l’accord, que l’ancien droit et le droit positif ont fait revivre. La diversité de l’offre amiable étant assez ample3, l’accord, lorsqu’il n’émane pas directement des parties, peut être aidé par un conciliateur ou un médiateur. Contrairement aux apparences, ces deux termes recouvrent deux réalités différentes4 ; si le médiateur est nécessairement un tiers distinct du juge, le conciliateur5 peut avoir plusieurs casquettes (tiers, magistrat, etc.)6. C’est donc la garantie d’indépendance qui marque la frontière de ces deux mécanismes. La raison est simple : les textes législatifs qui les ont institués ont été rédigés à des époques différentes et superposés, sans cohérence, à l’ensemble des modes alternatifs7. La conséquence, en revanche, est plus compliquée ; il est difficilement pensable aujourd’hui qu’un conciliateur ne soit pas indépendant8. L’indépendance, aujourd’hui, tient tout autant dans la volonté de contourner la sphère judiciaire et d’éviter le juge9. Les faits parlent d’eux-mêmes ; la conciliation par le magistrat est en échec, alors que la conciliation déléguée montre de bons résultats10. Par ailleurs, la médiation, dont le mécanisme procédural est plus abouti, entre en pleine ascension11 ; répondant aux exigences d’indépendance et d’impartialité, elle ajoute l’obligation de confidentialité qui permet de garantir les meilleures conditions pour un dialogue serein entre les parties12. C’est ce dialogue qui, ici, nous intéresse particulièrement, en ce qu’il semble essentiel à la gestion des conflits.

Pour appréhender les MARC, il faut comprendre que le conflit est plus large que le litige. Il faut entendre le mot « mode » par procédé, processus voire procédure. Il s’agit, concrètement, des procédures sans procès. « Alternatif » correspond à la solution intermédiaire entre agir en justice et renoncer à agir. Il s’agit de modes alternatifs aux solutions judiciaires, aux solutions juridictionnelles ou encore aux solutions juridiques. Le mot « règlement » renvoie au fait qu’il s’agit moins de trancher brutalement le litige que de dissoudre le conflit après l’avoir patiemment dénoué. Le langage commun a tendance à donner le même sens aux termes « litige » et « conflit », alors qu’ils appartiennent à deux champs sémantiques distincts : l’un relevant du droit et l’autre non. Le conflit est une situation critique de désaccord pouvant dégénérer en procès ou en affrontement de fait. À partir du moment où la sphère juridique ou judiciaire s’occupe de traiter la situation, on l’appelle litige. À partir du moment où cette situation n’est pas traitée par la sphère juridique ou judiciaire, on l’appelle conflit13.

Il est indispensable de reconstituer la chaîne conflictuelle dans sa totalité, et non plus seulement la réalité saisie par le droit. Il nous semble, en effet, qu’il existe dans la gestion des différends deux types de conflits, souvent très liés l’un à l’autre. Le juge, lorsqu’il traite une affaire, ne voit qu’une seule partie de l’iceberg… La situation conflictuelle est souvent antérieure à l’affaire qui mène au juge. Mais l’on ne la voit pas d’un premier œil. Cette situation conflictuelle, présente « sous la braise » peut engendrer d’autres conflits qui, le plus souvent, seront portés devant le juge. Il s’agit là de ce que nous voudrions appeler la théorie du conflit masquant et du conflit masqué.

La question de l’entrée est conflit est déterminante car elle éclaire l’origine, le point d’ancrage de la judiciarisation. Le choix de porter le conflit au procès dépend parfois d’une stratégie émanant d’une des parties au différend, plus que d’un objectif strictement juridique. La justice, par nature, n’a pas vocation à gérer la totalité du conflit mais de réaffirmer, du point de vue du droit, la position des parties dans le chaînage conflictuel. Les enjeux, pour les parties, ne sont pas toujours que judiciaires.

Focaliser l’analyse sur le seul traitement judiciaire prive de visibilité toute une série de mécanismes non directement liés à la gestion judiciaire de la conflictualité. L’absence de prise en compte des phases du conflit non traitées judiciairement risque de rendre illusoire une bonne compréhension du problème et des attentes sous-jacentes des parties.  » (Extrait de actu–juridique-fr du 17/11/2021)

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Visioconférence (Québec) : « Comprendre, prévenir et gérer les conflits » avec Équijustice


« Cet atelier s’adresse aux membres Afeas qui souhaiteraient s’outiller pour comprendre, prévenir et gérer des conflits.

À propos de cet événement

Que ce soit dans le cadre d’une activité ou d’un atelier Afeas, au sein d’un conseil d’administration ou d’un comité, il arrive que des conflits surviennent et qu’on ignore comment les gérer.

L’atelier a pour objectif de :

  • Sensibiliser aux conditions favorisant une saine gestion des conflits
  • Nous outiller à bien se préparer pour gérer un conflit
  • Promouvoir la communication, le dialogue et les mécanismes alternatifs de gestion des conflits
  • Présenter les services d’Équijustice et les possibilités d’accompagnement dans la gestion d’un conflit

Offert aux membres Afeas. Un minimum de 8 inscriptions est requis et un maximum de 20. Pour toute information supplémentaire ou demande de renseignement, contactez : formation@afeas.qc.ca

Animé par Équijustice

Équijustice est une association provinciale à but non lucratif comptant 23 membres à travers tout le Québec. Le réseau offre une expertise en matière de justice réparatrice et de médiation citoyenne. Mus par des valeurs de respect et d’ouverture, elle privilégie une approche humaine et équitable. Équijustice propose la médiation citoyenne pour faire face à des situations de conflit, basée sur la communication et le dialogue.

Les animatrices

Jessie Pelletier, responsable de la médiation citoyenne et médiatrice pénale, Équijustice Trois-Rivières

Amélie Brunet, responsable de la médiation citoyenne et médiatrice pénale, Équijustice Lanaudière Sud

Ihttps://www.eventbrite.ca/e/billets-comprendre-prevenir-et-gerer-les-conflits-avec-equijustice-136879378907nscription sur


		Image de Comprendre, prévenir et gérer les conflits avec Équijustice

Visioconférence : 1ère réunion de l’Institut International de Conflictologie avec le professeur Josep Redorta de Barcelone et Viviana Roméro, médiatrice internationale, le 15/01/2021 à 18h


Pour participer à la réunion Zoom https://us04web.zoom.us/j/71814828561?pwd=SnpGK2J6RnR5d0RVVWJrYnUzTFJ4UT09

Vidéo Youtube – « Conflits : l’escalade et la désescalade »par Jacques Salzer et Jean-Edouard Grésy 16/06/2015 (AlterNego)


Quelles sont les phases de l’escalade conflictuelle et les manières d’en sortir ? A travers cette vidéo, Jacques Salzer et Jean-Edouard Grésy abordent les étapes successives de l’escalade conflictuelle, ou comment le conflit est finalement l’expression d’une confusion entre le problème et la personne, souvent sous le coup du facteur émotionnel. Ils reviennent aussi sur les risques de violence liés aux situations conflictuelles et le processus à mettre en place pour inverser la tendance et se tourner vers de la résolution de problèmes. Jacques Salzer est Maitre de conférence à l’université Paris Dauphine et au CNAM. Il a consacré ses recherches et ses enseignements à la gestion des conflits dès 1983. Ses interventions l’ont conduit à développer une pratique de la médiation dans les conflits au sein des entreprises et également dans les conflits interentreprises. Il a coécrit notamment : – Méthode de médiation (Dunod, 2008) – La boîte à outils de la gestion et la résolution des conflits (Dunod, 2015) Jean Edouard GRESY est anthropologue. Docteur en Droit et Diplômé de l’EDHEC, il est associé fondateur d’AlterNego. Il a notamment écrit et coécrit : – Gérer les ingérables (ESF, 2012) – Gérer les RPS (ESF, 2013) – La Révolution du Don (Seuil, 2014) Retrouvez-nous sur : Site internet : http://www.alternego.com

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(Extrait de

Vidéo à consulter sur https://youtu.be/ddoZnARR_ks